{"id":9771,"date":"2010-07-30T00:34:00","date_gmt":"2010-07-29T22:34:00","guid":{"rendered":"https:\/\/paddys.de\/?p=9771"},"modified":"2023-10-18T00:37:42","modified_gmt":"2023-10-17T22:37:42","slug":"entwickeln-einer-unternehmenskultur","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/","title":{"rendered":"D\u00e9velopper une culture d'entreprise"},"content":{"rendered":"<div id=\"ez-toc-container\" class=\"ez-toc-v2_0_82_2 ez-toc-wrap-right counter-hierarchy ez-toc-counter ez-toc-transparent ez-toc-container-direction\">\n<div class=\"ez-toc-title-container\">\n<p class=\"ez-toc-title\" style=\"cursor:inherit\">Themen in diesem Beitrag<\/p>\n<span class=\"ez-toc-title-toggle\"><a href=\"#\" class=\"ez-toc-pull-right ez-toc-btn ez-toc-btn-xs ez-toc-btn-default ez-toc-toggle\" aria-label=\"Toggle Table of Content\"><span class=\"ez-toc-js-icon-con\"><span class=\"\"><span class=\"eztoc-hide\" style=\"display:none;\">Toggle<\/span><span class=\"ez-toc-icon-toggle-span\"><svg style=\"fill: #999;color:#999\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" class=\"list-377408\" width=\"20px\" height=\"20px\" viewBox=\"0 0 24 24\" fill=\"none\"><path d=\"M6 6H4v2h2V6zm14 0H8v2h12V6zM4 11h2v2H4v-2zm16 0H8v2h12v-2zM4 16h2v2H4v-2zm16 0H8v2h12v-2z\" fill=\"currentColor\"><\/path><\/svg><svg style=\"fill: #999;color:#999\" class=\"arrow-unsorted-368013\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" width=\"10px\" height=\"10px\" viewBox=\"0 0 24 24\" version=\"1.2\" baseProfile=\"tiny\"><path d=\"M18.2 9.3l-6.2-6.3-6.2 6.3c-.2.2-.3.4-.3.7s.1.5.3.7c.2.2.4.3.7.3h11c.3 0 .5-.1.7-.3.2-.2.3-.5.3-.7s-.1-.5-.3-.7zM5.8 14.7l6.2 6.3 6.2-6.3c.2-.2.3-.5.3-.7s-.1-.5-.3-.7c-.2-.2-.4-.3-.7-.3h-11c-.3 0-.5.1-.7.3-.2.2-.3.5-.3.7s.1.5.3.7z\"\/><\/svg><\/span><\/span><\/span><\/a><\/span><\/div>\n<nav><ul class='ez-toc-list ez-toc-list-level-1 eztoc-toggle-hide-by-default' ><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-1\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#1_Problemstellung\" >1 Problemstellung<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-2\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#2_Theorie_und_Praxis\" >2 Theorie und Praxis<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-3\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#21_Einfuhrung\" >2.1 Einf\u00fchrung<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-4\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#211_Begriff_der_Organisationskultur\" >2.1.1 Begriff der Organisationskultur<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-5\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#212_Wechselwirkungen_mit_wirtschaftlichen_Bereichen\" >2.1.2 Wechselwirkungen mit wirtschaftlichen Bereichen<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-6\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#22_Theoretischer_Grundsatz_nach_Edgar_Schein\" >2.2 Theoretischer Grundsatz nach Edgar Schein<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-7\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#221_Basisannahmen\" >2.2.1 Basisannahmen<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-8\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#222_Werte_Normen_und_Standards\" >2.2.2 Werte, Normen und Standards<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-9\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#223_Symbolsystem\" >2.2.3 Symbolsystem<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-10\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#23_Entwicklung_einer_Organisationskultur\" >2.3 Entwicklung einer Organisationskultur<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-11\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#231_Organisationsdiagnostik\" >2.3.1 Organisationsdiagnostik<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-12\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#2311_Mitarbeiterbefragung\" >2.3.1.1 Mitarbeiterbefragung<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-13\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#2312_Datenanalyse\" >2.3.1.2 Datenanalyse<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-14\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#2313_Benchmarking\" >2.3.1.3 Benchmarking<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-15\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#232_Kulturformung\" >2.3.2 Kulturformung<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-16\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#2321_Basisannahmen\" >2.3.2.1 Basisannahmen<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-17\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#2322_Werte_Normen_und_Standards\" >2.3.2.2 Werte, Normen und Standards<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-18\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#23221_Standige_Qualifizierung\" >2.3.2.2.1 St\u00e4ndige Qualifizierung<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-19\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#23222_Ausbildungsbetrieb\" >2.3.2.2.2 Ausbildungsbetrieb<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-20\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#23223_Weiterbildung_und_Training\" >2.3.2.2.3 Weiterbildung und Training<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-21\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#23224_Monetare_und_Nicht-monetare_Anreize\" >2.3.2.2.4 Monet\u00e4re und Nicht-monet\u00e4re Anreize<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-22\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#23225_Umweltbezug\" >2.3.2.2.5 Umweltbezug<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-23\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#23226_Arbeitsanweisungen\" >2.3.2.2.6 Arbeitsanweisungen<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-24\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#23227_Betriebsklima\" >2.3.2.2.7 Betriebsklima<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-25\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#2323_Symbolsystem\" >2.3.2.3 Symbolsystem<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-26\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#23231_Personlichkeit_der_Fuhrungskrafte\" >2.3.2.3.1 Pers\u00f6nlichkeit der F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-27\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#23232_Rituale_der_Mitarbeiter_gegenuber_Kunden\" >2.3.2.3.2 Rituale der Mitarbeiter gegen\u00fcber Kunden<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-28\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#23233_Prasentation_des_Unternehmens_nach_Ausen\" >2.3.2.3.3 Pr\u00e4sentation des Unternehmens nach Au\u00dfen<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-29\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#23234_Kommunikation\" >2.3.2.3.4 Kommunikation<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-30\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#23235_Architektonische_Gestaltung\" >2.3.2.3.5 Architektonische Gestaltung<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-31\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#233_Umsetzungsphasen_nach_Schreyogg\" >2.3.3 Umsetzungsphasen nach Schrey\u00f6gg<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-32\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#2331_Unfreezing\" >2.3.3.1 Unfreezing<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-33\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#2332_Changing\" >2.3.3.2 Changing<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-34\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#2333_Refreezing\" >2.3.3.3 Refreezing<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-35\" href=\"https:\/\/paddys.de\/fr\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#3_Empfehlung_und_Ausblick\" >3 Empfehlung und Ausblick<\/a><\/li><\/ul><\/nav><\/div>\n<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Lesedauer<\/span> <span class=\"rt-time\"> 27<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">Minuten<\/span><\/span>\n<p>Dieser Artikel wurde erstmal bei <a href=\"https:\/\/www.itk-security.de\/entwickeln-einer-unternehmenskultur\/#3_Empfehlung_und_Ausblick\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" title=\"\">pr itk <\/a>ver\u00f6ffentlicht und dort 7.000 mal aufgerufen.<\/p>\n\n\nLetzte Aktualisierung vor 2 ans durch <a href=\"https:\/\/paddys.de\" target=\"_blank\" class=\"last-modified-author\">Ruppelt Patrick<\/a>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:40px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<p>Lesedauer: 47 Minuten<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"1_Problemstellung\"><\/span>1 Problemstellung<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Im Rahmen dieser Arbeit soll die praxisnahe Betrachtung von Organisationskulturen, speziell der Entwicklung solcher, stehen. Freilich ist hierf\u00fcr zun\u00e4chst zu kl\u00e4ren, was unter diesem recht weitreichenden Begriff verstanden wird und wo die Hintergr\u00fcnde f\u00fcr das Entstehen dieser Erscheinung zu finden sind. Ohne dies sind weder die Ursachen f\u00fcr eine gezielte Aufrechterhaltung oder gar Formung zu ergr\u00fcnden, noch kann nach Voraussetzungen f\u00fcr eine erfolgreiche Umsetzung gesucht werden. Im Fokus dieser Analyse soll jedoch nicht die reine Datensammlung und -zusammenstellung stehen. Grundlegende betriebswirtschaftliche Grundlagen werden ebenso als bekannt vorausgesetzt wie ein grunds\u00e4tzlicher \u00dcberblick \u00fcber g\u00e4ngige Abl\u00e4ufe und Prozesse in Unternehmen. Zwar werden ausgew\u00e4hlte Theorien und Modelle veranschaulicht, das Hauptaugenmerk wird aber darauf gelegt, den Einfluss hier erl\u00e4uterter Methoden und die Gemeinsamkeiten der Modelle auf die Praxis zu projizieren.<\/p>\n\n\n\n<p>Am Beispiel des Arbeitgebers des Verfassers, einem seit \u00fcber zehn Jahren in M\u00fcnchen ans\u00e4ssigen IT Unternehmen, soll gezeigt werden, wie die genannten Schemata von Praxisrelevanz sein k\u00f6nnen. Da es sich bei diesem Exempel um ein klassisches Klein- bzw. mittelst\u00e4ndisches Unternehmen handelt, das sich aktuell im Umbruch der Strukturierung durch den Autor selbst befindet, hat es sich als Anschauungsobjekt als ideal herausgestellt. Neben bereits genannten Themengebieten dieser Arbeit soll dar\u00fcber hinaus etwas ausf\u00fchrlicher auf die Phasen eingegangen werden, die f\u00fcr die Umsetzung einer entwickelten Organisationskultur notwendig erscheinen. Dies ist nicht direkt der eigentlichen Entwicklung einer Organisationskultur zuzuordnen. Dennoch sieht es der Autor als ganz zentralen Punkt an, die Umsetzung zu thematisieren. Bliebe dies unbeachtet, so fehlte dieser Arbeit schon im Ansatz jeglicher Praxisbezug. Bekennendes Ziel soll sein, mithilfe wissenschaftlicher Methoden und unter Zur\u00fcckgreifen auf wissenschaftliche Erkenntnisse einen praktisch nutzbaren Erkenntnisgewinn zu erbringen, der auch auf andere Unternehmen \u00fcbertragbar sein soll.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"2_Theorie_und_Praxis\"><\/span>2 Theorie und Praxis<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"21_Einfuhrung\"><\/span>2.1 Einf\u00fchrung<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"211_Begriff_der_Organisationskultur\"><\/span>2.1.1 Begriff der Organisationskultur<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>\u201eThis is how we do things around here.\u201c[1] (Bright, Parkin 1997: 13).<\/p>\n\n\n\n<p>Bright und Parkin bringen es auf den Punkt. In wenigen Worten umschreiben Sie das, was den meisten anerkannten Theorien \u00fcber Organisationskulturen gemein ist. Kultur an sich wurde immer schon verstanden als etwas vom Menschen geformtes. Die Kultur trennt sich damit von der Natur, dem Gegebenen und dem an sich nicht ver\u00e4nderbaren, ab. Die Aussage \u2013 frei ins Deutsche \u00fcbersetzt \u2013 \u201eSo machen wir das hier.\u201c beschr\u00e4nkt sich dabei nicht auf ein Teilgebiet einer Organisation bzw. eines Unternehmens. Vielmehr stellt die Organisationskultur einen Container f\u00fcr eine ganze Reihe von Erscheinungen dar. Hierzu z\u00e4hlen neben spezifischen \u00dcberzeugungen im Unternehmen, Werten und Symbolen[2] auch alle anderen Dinge, die sich im Laufe der Zeit in einer Organisation entwickelt haben wie beispielsweise der F\u00fchrungsstil der Vorgesetzten, das Erscheinungsbild des Unternehmens oder auch das Verst\u00e4ndnis der Mitarbeiter vom Unternehmen. Der Begriff an sich wird dabei in zwei Varianten verwendet. Deskriptiv findet man ihn z. B. bei dem weiter unten beschriebenen theoretischen Grundsatz nach Edgar Schein. Im Gegensatz hierzu hat die normative Anwendung, wie man sie unter anderem in betrieblichen Arbeitsanweisungen findet, einen vorschreibenden Charakter. Hierbei ist jedoch festzuhalten, dass eine Organisationskultur dem Grunde nach durchaus bereits besteht, lediglich die gew\u00fcnschte Auspr\u00e4gung und Formung \u2013 das \u201eSoll\u201c \u2013 definiert wird. In welcher Form auch immer, die Organisationskultur spiegelt in jedem Fall die \u201egewohnte und tradierte Weise des Denkens und Handelns im Unternehmen, wie sie in mehr oder minder starkem Ma\u00dfe von allen Mitgliedern geteilt werden\u201c[3] wieder. Der Begriff an sich ist selbst im Englischen \u201ecorporate culture\u201c oder \u201eorganisational culture\u201c erst Ende der siebziger Jahre in die amerikanische Managementliteratur eingegangen, auch wenn er bereits 1951 bei Jacques[4] genannt wird. Im deutschsprachigen Raum fand er sogar erst in den achtziger Jahren Anwendung. Marshall und McLean formulieren mit \u201eOrganisational culture is the collection of traditions, values, policies, beliefs and attitudes that constitute a pervasive context for everything we do and think in an organisation.\u201c[5] in einer etwas ausf\u00fchrlicheren Art und Weise genau das, was Bright und Parkin im eingangs genannten Slogan ansprechen. Tats\u00e4chlich mag der Begriff Unternehmenskultur im Alltagswortschatz gebr\u00e4uchlicher erscheinen, daher sollen im Rahmen dieser Ausf\u00fchrungen beide Begriffe synonym verwendet werden. Schrey\u00f6gg hat, zumeist inhaltlich entsprechend dieser Vor\u00fcberlegungen oder weiterf\u00fchrend, einige Kernmerkmale[6] definiert, die hier kurz im Rahmen der Etymologie angerissen werden sollen. Ma\u00dfgebend ist nach Schrey\u00f6gg die gemeinsame Entwicklung der Organisationskultur unter Einbeziehung verschiedener hierarchischer Ebenen. Die Vorgaben aus der Organisationskultur sollen handlungsleitend sein. Hierzu ist erforderlich, dass konkrete Ziele verfolgt werden, Priorit\u00e4ten gesetzt werden und gew\u00fcnschte Verhaltensweisen klar definiert werden. Diese Basisannahmen m\u00fcssen ein stimmiges Bild der Prozess- und Aufgabenwelt des Unternehmens wiederspiegeln und im Rahmen einer gemeinsamen Orientierung gelebt werden. Beispielsweise sollen neu eingestellte Mitarbeiter eine Arbeitswelt vorgelebt bekommen, innerhalb derer sie in der Lage sind, vom ersten Tag an Verhaltensweisen und Denkweisen aufzunehmen, die zwar eklatanter Teil der Organisationskultur sind, aber am besten gar nicht einer schriftlichen Formulierung bed\u00fcrfen. Einfachstes Beispiel w\u00e4re die Begr\u00fc\u00dfung am Empfang des Unternehmens. F\u00fchlt sich der Bewerber beim Erstgespr\u00e4ch gut umsorgt und aufgehoben, so ist eine zeitgleiche Adaption dieses Verhaltens viel wahrscheinlicher, als beim Vorlegen einer schriftlichen Anweisung nach seiner dreimonatigen Probezeit. Schon diese einfache Demonstration deutet an, dass die Unternehmenskultur weitreichenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben k\u00f6nnte. Es soll daher im folgenden Abschnitt auf Wirkungen auf ausgew\u00e4hlte wirtschaftliche Bereiche eingegangen werden, bevor ein anerkannter theoretischer Ansatz genauer betrachtet wird und Ma\u00dfnahmen zur konkreten Entwicklung einer Organisationskultur diskutiert werden.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"212_Wechselwirkungen_mit_wirtschaftlichen_Bereichen\"><\/span>2.1.2 Wechselwirkungen mit wirtschaftlichen Bereichen<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Ohne sich bereits n\u00e4her mit der wissenschaftlichen Basis des Begriffs besch\u00e4ftigt zu haben wird aus den Vor\u00fcberlegungen bereits ersichtlich, dass die Organisationskultur offenbar \u2013 ob geformt oder nicht \u2013 in irgend einer Form vorhanden ist. Um die bewusste Gestaltung k\u00fcmmern wir uns weiter unten, dies ist etwas komplexer. Klar ist aber, dass die Organisationskultur offenbar eine gewisse Au\u00dfenwirkung haben muss. Das Erfahren der Unternehmenskultur beginnt f\u00fcr jeden Gesch\u00e4ftspartner schon beim ersten Gespr\u00e4ch, der ersten Begr\u00fc\u00dfung an der Haust\u00fcr, dem ersten Telefonat. Das Verst\u00e4ndnis dar\u00fcber erlaubt es also nicht nur Organisationsmitgliedern sondern vielmehr auch Au\u00dfenstehenden, den \u201eGlauben\u201c des Unternehmens zu beurteilen und Verhaltensweisen seines Gesch\u00e4ftspartners abzusch\u00e4tzen. Bei Partnern und Lieferanten mag dies noch unkritisch sein, im Umgang mit Kunden ist dies ein essentielles Wissen, denn diese sind die Tr\u00e4ger des Organisationsergebnisses und damit prim\u00e4rer Faktor des unternehmerischen Erfolges. Bereits Ende der Siebziger Jahre nannte Inglhart einen Wandel der Wertorientierung im Sinne der \u201eErstarkung der Werte des Zwischenmenschlichen\u201c[7]. Sicherlich hatte dies zur damaligen Zeit andere globalwirtschaftliche Hintergr\u00fcnde. Der nationale und internationale Wettbewerb war hart geworden, gerade die USA konnten den Japanern in so mancher Hinsicht nicht das Wasser reichen und man sah sich gezwungen, nach mehr als nur den bekannten Faktoren des Unternehmenserfolgs zu suchen. Doch stellt sich die Frage: War der Wettbewerb damals so sehr anders als er es heute ist? Sollte man nicht auch heute nach den Grenzen gemeinhin als bekannt geltender F\u00fchrungskonzepte suchen? Die Organisationskultur pr\u00e4gt alle Managementbereiche und alle Gesch\u00e4ftsteilnehmer. Sei es, wenn es um Entscheidungsfindungen geht, die Kommunikation mit dem Kunden oder nur untereinander. Kein Wunder, dass ihr \u201ezahlreiche Wunderkr\u00e4fte f\u00fcr unternehmerische Krankheiten zugedacht werden\u201c[8]. Es bleibt festzuhalten, dass man zum einen Wechselwirkungen im Bereich der origin\u00e4ren Funktionen der Koordinations-, Integrations- und Motivationsfunktion beobachtet sowie dar\u00fcber hinaus auch innerhalb der sich daraus ergebenden derivativen Funktionen. Effizienz- und Effektivit\u00e4tssteigernde Effekte ergeben sich automatisch, wenn beispielsweise ein h\u00f6heres Engagement der Belegschaft vorherrscht. Gerade in schwierigen Zeiten kann eine gemeinsame Unternehmenskultur helfen, unter anderem auch Unvollkommenheiten in der strukturellen Koordination besser zu meistern[9]. Gerade in kleinen und mittelst\u00e4ndischen Unternehmen, die hier noch n\u00e4her betrachtet werden sollen, ist dies von hoher Relevant. Nat\u00fcrlich aber ebenso auch f\u00fcr Gro\u00dfunternehmen, man denke an die eingangs erw\u00e4hnte Situation USA \u2013 Japan oder auch die erst k\u00fcrzlich vorherrschende Auffassung einer akuten Wirtschaftskrise im europ\u00e4ischen Raum. Die Wechselwirkungen mit allen wirtschaftlichen Bereichen abzuhandeln w\u00e4re wohl selbst in einer eigenst\u00e4ndigen Arbeit kaum m\u00f6glich, hier soll dies gen\u00fcgen, um sich einen Einblick \u00fcber Situation und die Wichtigkeit des Konstrukts machen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"22_Theoretischer_Grundsatz_nach_Edgar_Schein\"><\/span>2.2 Theoretischer Grundsatz nach Edgar Schein<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>\u201e\u2026the correct way to perceive, think, and feel\u2026\u201c[10] (Schein 2004: 17). So hat es der amerikanische Wissenschaftler Edgar H. Schein 2004 geschrieben, wobei seine Modellvorstellung an sich schon aus den anf\u00e4nglichen Neunziger Jahren stammt. {Schein 1993, S. 13ff}. Schein trennt im Rahmen seines Modell drei Ebenen, mithilfe derer er versucht, die Inhalte der Organisationskultur zu klassifizieren und begreiflich zu machen. Die Unternehmenskultur an sich sieht Schein als eine Art Leitfaden f\u00fcr die Mitarbeiter, auch selbstverst\u00e4ndlich f\u00fcr neue Mitarbeiter. Hier zeigt er auch schon die Schwierigkeit der Vermittlung auf, da einige Ebenen nicht direkt greifbar sind und sich die Organisationskultur immer auch unbewusst mitentwickeln kann. Auch Schein weist in Konsequenz immer wieder auf die Wichtigkeit der Steuerung hin.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"221_Basisannahmen\"><\/span>2.2.1 Basisannahmen<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Ebene 1: Die Basisannahmen. In der Theorie versteht Schein diese als unsichtbar und meist unbewusst vorhanden. Dennoch werden diese als selbstverst\u00e4ndlich vorausgesetzt, da sie die Mitarbeiter unterbewusst immer ber\u00fchren. Unter die Basisannahmen subsumiert Schein f\u00fcnf Annahmen:<\/p>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\">\n<li>Annahmen \u00fcber die Umwelt (Bedrohung oder Herausforderung?)<\/li>\n\n\n\n<li>Vorstellung \u00fcber Wahrheit und Zeit (Was ist Wahrheit? Gibt es nur \u201erichtig\u201c oder \u201efalsch\u201c, \u201e0\u201c und \u201e1\u201c?)<\/li>\n\n\n\n<li>Annahme \u00fcber die Natur des Menschen (Glaube, Natur, Gef\u00fchle)<\/li>\n\n\n\n<li>Annahme \u00fcber die Natur des menschlichen Handelns<\/li>\n\n\n\n<li>Annahme \u00fcber die Natur zwischenmenschlicher Beziehungen<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<p>Es wird bei Betrachtung obiger Aufz\u00e4hlung schnell klar, dass hierbei erhebliches Gefahrenpotenzial besteht. Unbewusste oder unausgesprochene Annahmen werden nicht hinterfragt oder \u00fcberpr\u00fcft. Wie definiert ein Unternehmen seine Glaubensans\u00e4tze, sein Verh\u00e4ltnis zur Natur, oder gar zu Gef\u00fchlen, und wie soll es diese Annahmen vermitteln? Auch eine Annahme \u00fcber die Natur des Menschen ist nicht trivial, schnell werden einzelne Mitarbeiter als dumm oder faul \u201eabgestempelt\u201c, wodurch f\u00fcr diese weitere Perspektiven gleichwohl ausgeschlossen und im Keim erstickt werden. Die Schlussfolgerung wirtschaftlicher Praxis liegt zumeist in Ge- und Verboten oder zumindest Richtlinien f\u00fcr das Kommunikationsverhalten mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten und dem Versuch, die Grundannahmen im Ganzen zu verstehen. Diese m\u00fcssen eine Art Weltbild ergeben, das ein in sich stimmiges System f\u00fcr die Mitarbeiter darstellt, in dem alle Selbstverst\u00e4ndlichkeiten der Organisation zu finden sind. Hieraus erst formen sich konkrete Wertvorstellungen oder Standards, die im Unternehmen sichtbar werden. Wenngleich das nachfolgend genannte Unternehmen zweifelsohne durchstrukturiert ist, dennoch sehr anregend ist die offensichtlich erfolgreiche Denke von Steve Jobs, Apple \u2013 dessen Unternehmen im ersten Quartal 2010 gleich 8,4 Millionen Smartphones verkauft[11] und im letzten ver\u00f6ffentlichen Finanzjahr 2008\/2009 einen Gewinn von 5,7 Milliarden Dollar verzeichnet hat[12] \u2013 die sich wiederspiegelt in seiner Aussage \u201eNun, wir stellen einfach wirklich gute Leute ein und schaffen ein Klima, in dem jeder Fehler machen und daraus lernen kann. [\u2026] Ich mache immer noch Fehler, sehr viele sogar\u201c[13].<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"222_Werte_Normen_und_Standards\"><\/span>2.2.2 Werte, Normen und Standards<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Ebene 2: Die Werte, Normen und Standards. Im Gegensatz zu den Basisannahmen versteht Schein hierunter die teils sichtbare und dennoch teils unbewusste Stufe des Bewusstseins, die intersubjektiv \u00fcberpr\u00fcfbar sind. Die Basisannahmen werden unter mehr oder minder von allen Mitarbeitern geteilte Wertvorstellungen und einen unternehmenseigenen Verhaltenskodex subsumiert. Durch Definition von Servicestandards, Implementieren konkreter Verbote, Richtlinien und Anweisungen, aber auch durch eine entsprechende Wirkung von Sprache, Kleidung und Umgangsformen der Mitarbeiter bilden sich gewisse Subkulturen, die sich an den gemeinsamen Grundwerten der Unternehmung orientieren und zusammen eine Einheit bilden[14]. Die Vorgabe und Einforderung muss dabei durch das Management erfolgen und die Mitarbeiter wo m\u00f6glich und sinnvoll in die Entscheidungsfindung mit einbeziehen. Eine einzelne Person kann keine Unternehmenskultur mit Eigendynamik bilden, man muss das Wertesystem vielmehr als lebendigen Organismus begreifen[15]. Allerdings ist dennoch grunds\u00e4tzlich festzuhalten, dass die Beeinflussung der Unternehmenskultur nur bedingt zielgerichtet erfolgen kann[16]. Aus der Definition der Unternehmenskultur im Rahmen der zweiten Bewusstseinsstufe nach Schein geht letztlich auch die sp\u00e4ter am Beispiel aufgezeigte \u201eCorporate Identity\u201c (CI) eines Unternehmens hervor.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"223_Symbolsystem\"><\/span>2.2.3 Symbolsystem<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Ebene 3: Das Symbolsystem. Diese letzte Ebene zeigt nun pragmatisch das tats\u00e4chlich sichtbare, das Beobachtbare auf. Auch diese sind h\u00e4ufig nicht zu entziffern. Entscheidend ist daher nicht, m\u00f6glichst viele Symbole aufzubauen, entscheidend sind der Umgang damit und das Verst\u00e4ndnis. Zahlreiche Beispiele werden sp\u00e4ter im Rahmen einer praktischen Umsetzung genannt. Um sich kurz eine grundlegende Vorstellung machen zu k\u00f6nnen seien hier nur exemplarisch einige stichpunktartig erw\u00e4hnt: Rituale (Umgangsformen), Sprache (Firmenjargon), Geschichten und Legenden aus dem Unternehmen, aber auch die Art des Besucherempfangs, Kleidung der Mitarbeiter und letztlich die gesamte CI werden unter der Kategorie der sichtbaren Elemente der dritten Ebene zusammengefasst[17]. Da im Rahmen der Entwicklung einer Organisationskultur am weiter unten behandelten Beispiel selbstverst\u00e4ndlich auch erneut das Symbolsystem als die in der Praxis wohl mit am meisten beeinflussbare Ebene behandelt wird, soll der Verweis auf Kap. 2.3.2.3 gen\u00fcgen und an dieser Stelle nicht tiefer ins Detail gegangen werden.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"23_Entwicklung_einer_Organisationskultur\"><\/span>2.3 Entwicklung einer Organisationskultur<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>In den vorangehenden Kapiteln wurden nun ausf\u00fchrlich der Begriff der Organisationskultur mitsamt seiner Urspr\u00fcnge erkl\u00e4rt. Zum ist mit der Behandlung eines ausgew\u00e4hlten theoretischen Grundsatzes der Grundstein daf\u00fcr gelegt, anhand eines Beispiels aus der wirtschaftlichen Praxis eine Organisationskultur zu entwickeln bzw. zumindest den wissenschaftlichen Ansatz daf\u00fcr zu liefern, eine Formung m\u00f6glich zu machen. Wie bereits beschrieben ist die Organisationskultur ohnehin pr\u00e4sent, Ziel soll es nun sein, f\u00fcr das beispielhaft herangezogene Unternehmung einen Weg aufzuzeigen, um den maximalen Nutzen aus dem erarbeiteten Wissen in die Praxis umzusetzen. Das Kapitel ist in drei Teile untergliedert. Der erste Teil besch\u00e4ftigt sich mit dem Ist-Zustand, d. h. der Frage, wie die immer pr\u00e4sente Organisationskultur aktuell ausgebildet ist. Dies ist die Grundlage f\u00fcr den sicherlich gr\u00f6\u00dften Teil 2 der Untersuchung, die eigentliche Entwicklung einer den Anforderungen gerecht werdenden Organisationskultur. Im dritten Teil soll schlie\u00dflich wie in der eingangs erkl\u00e4rten Problemstellung hingewiesen kurz umrissen werden, welche Phasen der Durchf\u00fchrung in der Praxis n\u00f6tig sein werden, um das Erarbeitete in die Tat umzusetzen. Da dies nicht mehr direkter Bestandteil der hier zu behandelnden Thematik ist wird dieser Abschnitt sehr kurz gehalten und nur der Vollst\u00e4ndigkeit halber umrissen werden.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"231_Organisationsdiagnostik\"><\/span>2.3.1 Organisationsdiagnostik<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Unternehmenskultur ist in einer Unternehmung nicht direkt zu beobachten, da sie nicht so ohne Weiteres greifbar ist. Die Kultur kann nur als gemeinsam gelebte und repr\u00e4sentierte \u00dcberzeugung indirekt abgeleitet werden[18]. Hierzu gibt es eine Reihe diagnostischer Verfahren, von denen einige besonders praxistaugliche n\u00e4her betrachtet werden sollen.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"2311_Mitarbeiterbefragung\"><\/span>2.3.1.1 Mitarbeiterbefragung<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Die Mitarbeiterbefragung ist ein verh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfig einfaches, aber gerade in kleinen und mittelst\u00e4ndischen Unternehmen gut durchf\u00fchrbares Mittel, um sich ein Bild \u00fcber die gelebte Organisationskultur zu verschaffen. Gerade im betrachteten Kleinunternehmen ist die pers\u00f6nliche Befragung g\u00e4ngig. Die Vorteile liegen klar auf der Hand. Es ist ein direkter Weg, mit den Angestellten in Kontakt zu treten und garantiert eine R\u00fccklaufquote von quasi 100%. Zudem bietet sie angenehme positive Nebeneffekte wie den Einbezug der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse und hat damit direkten Einfluss auf die Zufriedenheit und Motivation der Belegschaft. Wichtigste Voraussetzung f\u00fcr eine pers\u00f6nliche Mitarbeiterbefragung ist jedoch eine im Angestelltenkreis erlebte Sicherheit, ferner eine Kommunikationskultur, in der Kritik auch gegen\u00fcber einem Vorgesetzten ge\u00e4u\u00dfert werden kann und das Bestreben des Managements, gemeinsam nach tragf\u00e4higen L\u00f6sungen zu suchen. Grunds\u00e4tzlich kommen zwei Befragungsarten in Frage. Zum einen ist die Einzelbefragung zu nennen, die mehr oder minder anonym gegen\u00fcber den Kollegen erfolgt und damit dienlich sein kann, um den Standpunkt eines konkreten Mitarbeiters zu hinterfragen. Im Rahmen der Einzelbefragung k\u00f6nnen einzelne Arbeitsprozesse er\u00f6rtert und M\u00f6glichkeiten zur Prozessoptimierung erarbeitet werden. DemBefragten wird dadurch die M\u00f6glichkeit gegeben, die f\u00fcr seine T\u00e4tigkeiten relevanten Arbeitsfl\u00fcsse z. B. im Rahmen des Business Process Reengineering zu vereinfachen und Doppelarbeiten oder unn\u00f6tige Arbeitsschritte k\u00fcnftig zu sparen. Dies bietet f\u00fcr die Angestellten nicht nur die M\u00f6glichkeit der Anteilnahme am Geschehen, der Fragende erh\u00e4lt hierdurch \u00fcber alle Befragungen gesehen ein klares Bild \u00fcber die im Unternehmen erlebte Ist-Kultur. Im Rahmen von Gruppenbefragungen k\u00f6nnen dar\u00fcber hinaus grundlegende strukturelle Ver\u00e4nderungen besprochen, die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen verbessert und St\u00e4rken und Schw\u00e4chen der gemeinsam erarbeiteten L\u00f6sungswege besprochen werden. Gerade in Bezug auf die Ebenen der vorhandenen Organisationskultur mit Au\u00dfenwirkung kann die Gruppenbefragung von Vorteil sein. Treffendes Beispiel hierf\u00fcr w\u00e4re wohl die Hinterfragung der Au\u00dfenwirkung der R\u00e4umlichkeiten, des Empfangsbereichs oder auch der Raumaufteilung. Auch die Bewertung der Arbeitsbedingungen kann in der Gruppe nicht nur zu ausgeglichenem Ergebnis f\u00fchren, sondern aufgrund einer naturgem\u00e4\u00dfen Verringerung der Hemmschwelle \u2013 der Mitarbeiter ist nicht \u201ealleine\u201c \u2013 zu einem aussagekr\u00e4ftigen Ergebnis f\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"2312_Datenanalyse\"><\/span>2.3.1.2 Datenanalyse<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Die Datenanalyse ist ein wissenschaftliches Verfahren, f\u00fcr das zahlreiche Anwendungsf\u00e4lle existieren. F\u00fcr die Entwicklung einer Organisationskultur relevant ist hierbei neben der Auswertung etwaiger Regelwerke (Dienstanweisungen, Definierte Arbeitsabl\u00e4ufe, Arbeitsvertr\u00e4ge) auch die Erstellung von Organigrammen, die die Themen Unternehmenskorrespondenz oder auch die Organisationsstruktur behandeln. Die folgenden beiden Abbildungen zeigen anhand eines Beispiels, wie ein urspr\u00fcnglich in 2006 erstelltes Organigramm im Rahmen der Datenanalyse vollkommen \u00fcberarbeitet wurde. Neben zu erw\u00e4hnenden Mitarbeiterfluktuationen ist im direkten Vergleich zu erkennen, dass die Zust\u00e4ndigkeiten vollkommen neu definiert wurden. Ursache hierf\u00fcr war das Ergebnis sowohl aus Einzel- als auch aus einer Gruppenbefragung. Mehrere Mitarbeiter hatten bekundet, dass es zu einem \u201echaotischen System\u201c geworden w\u00e4re, und eigentlich keiner mehr wirklich eine Verantwortlichkeit hatte. Das Resultat war ein mehr oder minder handlungsunf\u00e4higes Management. Jeder konnte sich nach Belieben unter Berufung auf einen anderen Verantwortlichen \u201eherausreden\u201c. Hinweis: Die Funktion des Einkaufs aus dem Organigramm aus 2006 ist aktuell nicht als neue Stelle deklariert oder vergeben worden, da sich der hierf\u00fcr aufzuwendende Zeitfaktor in einem sehr geringen Rahmen bewegt und die Zust\u00e4ndigkeit derzeit nur entsprechend einiger Arbeitsanweisungen definiert ist.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"2313_Benchmarking\"><\/span>2.3.1.3 Benchmarking<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Aufgrund der Unternehmensgr\u00f6\u00dfe wird sich eher darauf beschr\u00e4nkt, sich regelm\u00e4\u00dfig selber mit dem Wettbewerb zu vergleichen. Dies liefert zwar ein durch die subjektive Wahrnehmung verf\u00e4lschtes Ergebnis, wird jedoch im betrachteten Unternehmen als ausreichend angesehen. Auf ausgiebige SWOT Analysen durch externe Berater muss in den hier angesprochenen kleinen Unternehmen meist schon aus Kostengr\u00fcnden verzichtet werden. Da dies auch nicht zentrales Thema der vorliegenden Arbeit ist wird auf eine n\u00e4here Betrachtung dieser Methode verzichtet.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"232_Kulturformung\"><\/span>2.3.2 Kulturformung<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Nachdem man sich, in dem betrachteten Beispielunternehmen vorwiegend anhand der Mitarbeiterbefragungen und dem subjektiven Empfinden ein Bild \u00fcber die Ist-Situation verschafft hat k\u00f6nnen nun Probleme benannt und Ziele diskutiert werden. Oberstes Ziel der Entwicklung einer Organisationskultur ist, zumindest aus wirtschaftlicher Betrachtung, die Gewinnmaximierung. Dieses kann im Rahmen der Organisationskultur nicht direkt als Ziel genannt werden, da die hier angesprochenen Methoden und Modelle nicht in Zahlen zu fassen sind. Stattdessen soll in den folgenden drei Abschnitten gezeigt werden, wie das beschriebene Modell des theoretischen Grundsatzes nach Schein exemplarisch auf die Realit\u00e4t anwendbar ist. Bertelsmann schreibt: \u201eEine zukunftsf\u00e4hige Gesellschaft braucht wettbewerbsf\u00e4hige Unternehmen, um Wachstum und Besch\u00e4ftigung und damit Wohlstand sicherstellen zu k\u00f6nnen. Wir sind davon \u00fcberzeugt, dass unternehmerischer Erfolg auf einer wertebasierten Unternehmenskultur beruht, die Partnerschaft, Dialog, Transparenz und Leistung f\u00f6rdert.\u201c[19]. Es geht nun also darum, einen exemplarischen Ma\u00dfnahmenkatalog aufzustellen, der den unternehmerischen Erfolg bestm\u00f6glich f\u00f6rdert. Ohne an dieser Stelle auf die konkrete Bestimmung der unten genannten Ziele weiter einzugehen soll nun anhand der von Schein genannten Kriterien aller drei Kulturebenen unter anderem<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Ein unternehmenspolitisches Leitbild geschaffen werden<\/li>\n\n\n\n<li>Kooperative F\u00fchrung und partnerschaftliche Zusammenarbeit eingef\u00fchrt werden<\/li>\n\n\n\n<li>umfassende Information und offene Kommunikation erm\u00f6glicht werden<\/li>\n\n\n\n<li>Weiterbildung und st\u00e4ndige Qualifizierung gef\u00f6rdert werden<\/li>\n\n\n\n<li>ein hohes Ma\u00df an Problembewusstsein und Ver\u00e4nderungsbereitschaft erzielt werden<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>um letztlich langfristig am Markt bestehen zu k\u00f6nnen und dem erh\u00f6hten Flexibilit\u00e4ts- und Innovationsbedarf gewachsen zu sein. Die konkreten L\u00f6sungsans\u00e4tze sind in den folgenden drei Kapiteln, gegliedert nach den drei Kulturebenen nach Schein, zu finden.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"2321_Basisannahmen\"><\/span>2.3.2.1 Basisannahmen<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Der Theorie nach versteht Schein diese Ebene als unsichtbar und meist unbewusst vorhanden. Einen praktisch ausf\u00fchrbaren Ma\u00dfnahmenkatalog f\u00fcr diese Ebene zu erstellen erscheint daher eher philosophischer Natur zu sein. Ziel einer zu entwickelnden zukunftsorientierten Organisationskultur ist die Steigerung der Produktivit\u00e4t durch eine an die Bed\u00fcrfnisse der Mitarbeiter angepasste Entwicklung und Gestaltung der Organisation. Unter dem Punkt der von Schein genannten Annahmen f\u00e4llt damit f\u00fcr die Unternehmensf\u00fchrung, im Rahmen Ihrer Kommunikationsm\u00f6glichkeiten zumindest einen globalen Rahmen vorzuleben, der die Verinnerlichung und Akzeptanz der vorgelebten Annahmen wiederspiegelt. Das unter 2.3.1.2 gezeigte neue Organigramm des betrachteten Unternehmens ist ein erster Schritt in diese Richtung. Die klare Zuweisung von Aufgabenbereichen erlaubt es n\u00e4mlich, dass die Bereichsleiter f\u00fcr Ihren Bereich eine Subkulturvorstellung entwickeln und in diesem Bereich soweit m\u00f6glich selber formen. Hierdurch ist die Aufgabe, die in den weiteren Ebenen definierte Kulturvorstellung real werden zu lassen, bereits von einer Person \u2013 die alleine keine Kultur gestalten kann \u2013 auf mehrere verantwortliche K\u00f6pfe aufgeteilt. Im konkreten Beispiel hat auch die Einf\u00fchrung eines klaren Produktportfolios, eher einer wirklichen Produktidee, zu einem Statement des Unternehmens zur Organisationskultur und den durch Schein gepr\u00e4gten Annahmen gef\u00fchrt. Hierzu muss jedoch ein wenig weiter ausgeholt werden. Das Unternehmen hat sich darauf konzentriert, sich vom herk\u00f6mmlichen Handel mit IT Komponenten und zus\u00e4tzlich zu verkaufendem Service abzuwenden und statt dessen ein neuartiges Full Service Konzept ins Leben zu rufen. Prinzipiell \u00e4hnlich der bekannten Leasing- oder Mietmodelle erhalten die Kunden die technischen Ger\u00e4te nur als Leihgabe, bei der alle erdenklichen Serviceleistungen im gebuchten Produkt enthalten sind. Dies schlie\u00dft entgegen den Angeboten der Mitbewerber auch Beratung und Support f\u00fcr die Endbenutzer (den \u201eUser\u201c) mit ein. Im Umkehrschluss bedeutet dies, da diese Produktart die einzig beworbene des Unternehmens ist, dass dieses zum Beispiel eine vollkommen eigene Definition der Annahme von Wahrheit und Zeit ins Leben gerufen hat und diese auch ganz klar propagiert. Richtig definiert sich anhand dessen, was der Kunde erwartet. Der Volksmund \u201eDer Kunde ist K\u00f6nig\u201c bekommt dabei eine v\u00f6llig neue Bedeutung. Der Kunde bestellt keine Ware mehr und zahlt im Nachgang f\u00fcr die Arbeitsstunden der Einrichtung und Wartung \u2013 die er in den meisten F\u00e4llen ohnehin nicht nach richtig oder falsch oder besser notwendig oder unn\u00f6tig beurteilen k\u00f6nnte \u2013 sondern er bestellt eine Leistung, ein Leistungsmerkmal, an das m\u00f6glicherweise auch die Lieferung von Ger\u00e4ten gebunden ist. Nat\u00fcrlich ist die Entwicklung einer Organisationskultur bei der Entwicklung des Produktmodells nicht alleiniger Motor gewesen. Hauptargument gegen\u00fcber dem Kunden ist im Verkaufsgespr\u00e4ch nach wie vor die Tatsache, dass dem Kunden schon beim ersten Gespr\u00e4ch das Gef\u00fchl vermittelt wird, dass er sich auf etwas verlassen kann. Er kann das Unternehmen und die Werte im Unternehmen vom ersten Moment an relativ klar einsch\u00e4tzen \u2013 noch bevor er etwas \u00fcber gelebte Normen und Standards erf\u00e4hrt oder gar bei einer Hausbesichtigung im Unternehmen mit etwaigen Symbolen konfrontiert wird. Mit der Entscheidung des Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers, diese Produkt und damit diese Form der Unternehmenskultur trotz eines hohen Finanzierungsbedarfs {Die Vertr\u00e4ge haben in der Regel eine Laufzeit von 60 Monaten. Die n\u00f6tigen technischen Einrichtungen hierf\u00fcr m\u00fcssen aber bereits bei Lieferung durch das Unternehmen vollst\u00e4ndig vorfinanziert werden. Aus diesem Grunde wird in den j\u00fcngsten Entwicklungen die Hilfestellung durch einen externen Kapitalgeber nicht mehr kategorisch ausgeschlossen. Das Argument der 100%igen Eigenfinanzierung wird bis heute ebenfalls als Teil der Organisationskultur vorgelebt und soll, solange es wirtschaftlich vertretbar bleibt, auch beibehalten werden. Gegen\u00fcber dem Kunden vermittelt die Eigenfinanzierung in der Praxis ein erheblich ruhigeres Gef\u00fchl, da die zur Verf\u00fcgung gestellten Ger\u00e4te dem Vermieter, der sich auch um die Wartung k\u00fcmmert, geh\u00f6ren und kein externer Finanzdienstleister im Zweifel von etwaigem Eigentumsvorbehaltsrecht gegen\u00fcber dem Lieferanten Gebrauch machen kann} voranzutreiben bekundet die Unternehmensf\u00fchrung gegen\u00fcber den Mitarbeitern dar\u00fcber hinaus eine langfristig angelegte Unternehmensplanung. Die gesteckten Ziele erscheinen dadurch hinreichend bew\u00e4ltig bar.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"2322_Werte_Normen_und_Standards\"><\/span>2.3.2.2 Werte, Normen und Standards<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Im Bereich der Werte, der Normen und Standards finden sich bereits etwas greifbarere M\u00f6glichkeiten, um ein unternehmenspolitisches Leitbild zu erarbeiten. Es m\u00fcssen Werte geschaffen werden, die als normative Elemente des Unternehmenskonzeptes eine Handlungsorientierung bieten. Die Diskrepanz zwischen Standard und Wirklichkeit darf daher nicht zu gro\u00df ausfallen. In den folgenden Abschnitten werden exemplarisch folgende Ausarbeitungen aus der betrieblichen Praxis n\u00e4her betrachtet:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>St\u00e4ndige Qualifizierung<\/li>\n\n\n\n<li>Ausbildungsbetrieb<\/li>\n\n\n\n<li>Weiterbildung und Training<\/li>\n\n\n\n<li>Monet\u00e4re und Nicht-monet\u00e4re Anreize<\/li>\n\n\n\n<li>Umweltbezug<\/li>\n\n\n\n<li>Arbeitsanweisungen<\/li>\n\n\n\n<li>Betriebsklima<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"23221_Standige_Qualifizierung\"><\/span>2.3.2.2.1 St\u00e4ndige Qualifizierung<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Positive Auswirkungen von Unternehmensleitbildes kann man vor Allem bei vorbildlichem Umgang mit dem Personal erwarten. Da jeder Mitarbeiter als Mensch naturgem\u00e4\u00df immer nach einer Erweiterung seines eigenen Horizontes strebt erscheint die st\u00e4ndige Qualifizierung als ein geeignetes Mittel. Im betrachteten Unternehmen wurde im Rahmen der Entwicklung einer zukunftsorientieren Organisationskultur bereits die M\u00f6glichkeit gegeben, an Schulungen teilzunehmen. Dies ist in einem Kleinunternehmen nicht selbstverst\u00e4ndlich. Gerade im technischen Bereich werden solche Fortbildungsma\u00dfnahmen meist mit ein bis zwei vollen Arbeitstagen angesetzt, hinzu kommen die n\u00f6tigen Begleitma\u00dfnahmen und Nachbearbeitungszeiten. Neben dem Kostenfaktor Arbeitszeit muss man zudem davon ausgehen, dass die Schulungen entsprechend Geb\u00fchrenpflichtig sind. Auch motivationssteigernde abschlie\u00dfende Zertifizierungsprogramme sind in der Regel mit einer finanziellen Belastung f\u00fcr den Arbeitgeber verbunden. Dennoch bieten diese drei Vorteile:<\/p>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\">\n<li>Zertifizierung des Mitarbeiters ist f\u00fcr diesen ein pers\u00f6nliches Erfolgserlebnis (erh\u00f6hte Motivation).<\/li>\n\n\n\n<li>Das Unternehmen wird unter Umst\u00e4nden in Herstellerprogrammen h\u00f6her eingestuft (verbesserte Einkaufskonditionen).<\/li>\n\n\n\n<li>Die Au\u00dfenwirkung durch Angabe von z. B. Partnerlogos auf Webseiten kann Zusatzgesch\u00e4t f\u00f6rdern.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"23222_Ausbildungsbetrieb\"><\/span>2.3.2.2.2 Ausbildungsbetrieb<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>\u201eWer Nachwuchs-Talenten zu wenig Aufstiegschancen bietet, nimmt ihre Abwanderung in Kauf. Dann m\u00fcssen sie sp\u00e4ter von au\u00dfen f\u00fcr viel Geld angeworben werden \u2013 wenn es sie denn auf dem Arbeitsmarkt \u00fcberhaupt gibt\u201c[20] schreibt Bertelsmann und nennt damit unterschwellig gleich mehrere Argumente f\u00fcr das Agieren als Ausbildungsbetrieb. Obgleich der geringen Mitarbeiterzahl hat man sich beim betrachteten Beispielbetrieb gleich f\u00fcr zwei Auszubildende entschieden, um zwei der zentralen Unternehmensbereiche, Technik und Verwaltung\/Teamassistenz, abdecken zu k\u00f6nnen. Zudem ist die offene Bekundung des Interesses an der Ausbildert\u00e4tigkeit wichtiger Teil der Unternehmenskultur geworden.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"23223_Weiterbildung_und_Training\"><\/span>2.3.2.2.3 Weiterbildung und Training<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Zu diesen Themen verfolgt das betrachtete Unternehmen verschiedene Ans\u00e4tze. Zum einen z\u00e4hlen hierunter streng genommen auch die oben beschriebenen externen Schulungen. Zus\u00e4tzlich wurde aber die \u201einhouse\u201c-Schulung ins Leben gerufen. In leider derzeit noch unregelm\u00e4\u00dfigen Abst\u00e4nden, meist am weniger frequentierten Freitagnachmittag, werden durch die eigenen Mitarbeiter Vortr\u00e4ge, Schulungen oder Diskussionsrunden zu aktuellen Themen aus den verschiedensten betrieblich relevanten Themen gehalten. Dies k\u00f6nnen Schulungen im technischen Bereich sein, die einen Wissenstransfer vor Allem zwischen dem Leiter der Technik zu den Servicetechnikern als vorrangiges \u2013 offen sichtbares \u2013 Ziel haben, aber auch Diskussionsrunden um neue technische M\u00f6glichkeiten und deren Verwendungsm\u00f6glichkeiten im Unternehmen oder Besprechungen ganz anderer Natur (z. B. \u201eErkl\u00e4rung der Warenwirtschaftsl\u00f6sung\u201c) sein. Neben dem genannten Wissenstransfer tragen in der Praxis gerade diese gemeinsamen Veranstaltungen sehr zur Festigung der gelebten Kultur bei.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"23224_Monetare_und_Nicht-monetare_Anreize\"><\/span>2.3.2.2.4 Monet\u00e4re und Nicht-monet\u00e4re Anreize<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Es m\u00fcssen flexible Gehaltsmodelle mit Bonussystem f\u00fcr den Vertrieb entwickelt werden, ebenso sollen Pr\u00e4mien f\u00fcr Techniker eingef\u00fchrt werden, deren Arbeiten an Kundensystemen von besonderer Nachhaltigkeit sind. In diesem Punkt kann anhand des betrachteten Unternehmens leider nur festgestellt werden, dass die Idee dem Grunde nach bereits durch die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung bewilligt wurde, die reale Planung eines solchen Modells jedoch rein aus Gr\u00fcnden der Zeitknappheit bis dato noch nicht durchgef\u00fchrt wurde. Aufgrund der gew\u00fcnschten stark kooperativen F\u00fchrung und partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit den Vorgesetzten und der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung wird jedoch auch dieses Modell ein Gemeinschaftsprojekt werden, das von den drei Bereichsleitern auszuarbeiten ist und f\u00fcr alle Mitarbeiter einheitlich zum 01.01.2010 starten soll. Aufgrund fehlender Zielvereinbarungen und fehlenden wirklichen Qualit\u00e4tsmanagements, das ebenfalls beschlossener Weise eingef\u00fchrt werden wird, musste die tats\u00e4chliche Einf\u00fchrung des Bonussystems verschoben werden. An dieser Stelle soll erneut ein Zitat aus der Bertelsmann Homepage genannt werden: \u201eZudem reichen monet\u00e4re Anreize nicht aus, um junge F\u00fchrungskr\u00e4fte zu rekrutieren. Ihre Karriereplanung folgt heutzutage weniger traditionellen Mustern. Sie erwarten von ihrem Arbeitgeber mehr als Boni und Dienstwagen: Gefragt sind flexible und praxisnahe Angebote f\u00fcr beide Geschlechter, um Familie, Privatleben und Beruf miteinander vereinbaren zu k\u00f6nnen. Immer wichtiger bei der Arbeitsplatzwahl werden auch die M\u00f6glichkeiten zur pers\u00f6nlichen Weiterentwicklung.\u201c[21]. Die Aussage zeigt klar, dass Geld wie es so sch\u00f6n heisst nicht alles ist. Die nicht-monet\u00e4ren Ans\u00e4tze wurden bereits in gro\u00dfer Zahl umgesetzt. Hierunter f\u00e4llt die Anbindung der Mitarbeiterwohnr\u00e4ume aus technischer Sicht, so dass dem Prinzip nach jeder Angestellte bei Bedarf auch von seinem Heimarbeitsplatz aus arbeiten kann. Das Arbeitszeitmodell wurde weitestgehend flexibel gestaltet und kurzfristige Auszeiten aufgrund von Privatterminen sind an sich immer nach kurzer R\u00fccksprache mit dem Bereichsleiter m\u00f6glich.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"23225_Umweltbezug\"><\/span>2.3.2.2.5 Umweltbezug<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>In den Bereich der Normen f\u00e4llt beim hier das deutliche Bekenntnis \u2013 sowohl intern als auch gegen\u00fcber dem Kunden \u2013 zur Verwendung \u00f6kologisch vertretbarer Produkte und den umweltvertr\u00e4glichsten Alternativen, die es am Markt gibt[22] und Technologien zur Vermeidung von \u00fcberh\u00f6htem Strombedarf[23], die f\u00fcr alle Kunden verpflichtend eingef\u00fchrt wurden. Seit der Einf\u00fchrung wurde sich konsequent an diese Maxime gehalten und diese auch gegen\u00fcber jedem Kunden propagiert. Die Stringenz und Konsequenz des Handelns ist nat\u00fcrlich im Bereich von Normen unglaublich wichtig, da sie sonst schnell ihre generelle Glaubw\u00fcrdigkeit verlieren. Daneben wurden entsprechende Entsorgungsrichtlinien mit vornehmlich interner Wirkung auf die Mitarbeiter eingef\u00fchrt. Eine h\u00f6here Au\u00dfenwirkung konnte sicherlich damit erzeugt werden, dass ein E-Mail-Format definiert wurde, mit dem jede E-Mail zu kennzeichnen ist. Innerhalb des sogenannten E-Mail-Footers[24] findet der Leser den Vermerk \u201e Bitte drucken Sie diese E-Mail nur aus, wenn es notwendig ist. Please consider the environment before printing this e-mail.\u201c[25] inklusive dem entsprechendem Umweltsymbol.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"23226_Arbeitsanweisungen\"><\/span>2.3.2.2.6 Arbeitsanweisungen<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Etwas anders, da restriktiver bzw. f\u00fcr die Mitarbeiter von vorschreibender Natur, sind die eingef\u00fchrten Arbeitsanweisungen zu sehen. In der zweiten Ebene des Modells nach Schein geht es schlie\u00dflich nicht nur um Werte und Normen, sondern auch um Standards. Im betrachteten Unternehmen wurde daher \u2013 u. a. auch als erster Schritt in Hinblick auf ein einzuf\u00fchrendes QM-System \u2013 die Niederschrift von Arbeitsanweisungen eingef\u00fchrt. Was in gr\u00f6\u00dferen Betrieben schon Gang und G\u00e4be ist kann man gerade in kleinen Unternehmen heute nicht als Standard sehen. Dennoch sind Arbeitsanweisungen ja nicht als Verbote anzusehen, sondern sollen \u201eein Hilfswerkzeug f\u00fcr jeden Mitarbeiter [sein], um Aufgaben qualit\u00e4tsgerecht erf\u00fcllen zu k\u00f6nnen. Arbeitsanweisungen sind die Grundlage f\u00fcr die Einarbeitung neuer Mitarbeiter.\u201c[26]. Mithilfe dieser Anweisungen sollen Unklarheiten in Bezug auf Arbeitsprozesse f\u00fcr die Zukunft ausgemerzt werden und neuen Mitarbeitern vom ersten Tag an die M\u00f6glichkeit geben, sich schon auf rein analytische Weise ein Bild von der Organisationskultur, der Verantwortlichkeiten und m\u00f6glicher Aufgabenfelder verschaffen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"23227_Betriebsklima\"><\/span>2.3.2.2.7 Betriebsklima<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Dies ist der kontr\u00e4re Punkt zu den eben erw\u00e4hnten Arbeitsanweisungen. Wo Abl\u00e4ufe, Prozesse und wirtschaftliche Fragen mit vergleichsweise geringem Aufwand sachlich niederschreiben lassen ist auf der anderen Seite vorwiegende der menschliche Umgang, der f\u00fcr ein gutes Betriebsklima sorgt, nicht so einfach vorzugeben und im Unternehmen zu implementieren. Zu den klassischen Merkmalen z\u00e4hlen Gr\u00fc\u00dfen am Morgen oder auch am Aufzug, das Verabschieden von seinen Kollegen, der gute alte H\u00e4ndedruck, das Aufhalten einer T\u00fcr im Sinne der Hilfestellung, oder das Gespr\u00e4ch beim Rauchen \u2013 was durchaus Nichtraucher mit einschlie\u00dfen sollte. Weder muss ein Raucher dem Nichtraucher ins Gesucht pusten, noch muss umgekehrt demonstriert werden, dass ein Raucher der \u201eschlechtere Mensch\u201c ist. Die meisten dieser Punkte sind jedoch letztlich Pers\u00f6nlichkeitsmerkmale der einzelnen Angestellten, auf die der Arbeitgeber keinen direkten Einfluss aus\u00fcben kann. Umso wichtiger ist es in diesem Punkt, dass die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung mit gutem Vorbild voran geht und dies von den Bereichsleitern ebenso \u00fcbernommen wird. Nur so kann das Verhalten auf die restlichen Mitarbeiter abf\u00e4rben. Diese Ausf\u00fchrung soll nicht hei\u00dfen, dass das Unternehmen nicht pro-aktiv handeln k\u00f6nnte. Die Organisation eines Betriebsfestes z\u00e4hlt zu den Klassikern. Als in M\u00fcnchen ans\u00e4ssiges Unternehmen mit einem der Wies\u2019n-Wirte als Premiumkunden hat es sich f\u00fcr das betrachtete Unternehmen als ideal erwiesen, die Gunst der Stunde zu nutzen und entsprechend eine \u201eFirmen-Wies\u2019n\u201c einzuf\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"2323_Symbolsystem\"><\/span>2.3.2.3 Symbolsystem<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Die dritte Ebene beschreibt das Symbolsystem und umfasst damit sichtbare Elemente. Hierunter fallen als erstes alle architektonischen Gestaltungselemente der B\u00fcros, aber auch weniger offensichtliche Merkmale. Thommen[27] unterteilt in die drei Bereiche Pers\u00f6nlichkeit der F\u00fchrungskr\u00e4fte, Rituale und Symbole sowie die Kommunikation an sich. Da sich seine Ausf\u00fchrungen teilweise mit bereits genannten Themen und an anderer Stelle ausf\u00fchrlich beschriebenen Ma\u00dfnahmen \u00fcberschneiden und die zu schaffende Symbolwelt je nach Unternehmen und Unternehmenskultur vollkommen unterschiedliche Auspr\u00e4gungen aufweisen sollen im Rahmen dieser Arbeit anhand des gew\u00e4hlten Demonstrationsunternehmens nicht alle Punkte einzeln aufgef\u00fchrt werden. Ziel ist es ohnehin zwar anhand eines Beispiels die Entwicklung einer Organisationskultur auch in der Praxis zu demonstrieren, prim\u00e4r jedoch einen m\u00f6glichst allgemeing\u00fcltigen und \u00fcbertragbaren Standpunkt zu erarbeiten. Es soll daher im Folgenden anhand einiger weniger ausgew\u00e4hlter praktischer Ma\u00dfnahmen demonstriert werden, wie die von Schein erkl\u00e4rte Symbolwelt in der Praxis umgesetzt werden kann. Zu den im Folgenden angesprochenen Symbolen z\u00e4hlen:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>&nbsp;Pers\u00f6nlichkeitsprofil der F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/li>\n\n\n\n<li>Rituale der Mitarbeiter gegen\u00fcber Kunden<\/li>\n\n\n\n<li>Pr\u00e4sentation des Unternehmens nach Au\u00dfen<\/li>\n\n\n\n<li>Kommunikation<\/li>\n\n\n\n<li>Architektonische Gestaltung<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"23231_Personlichkeit_der_Fuhrungskrafte\"><\/span>2.3.2.3.1 Pers\u00f6nlichkeit der F\u00fchrungskr\u00e4fte<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Es wurde zum 01.01.2010 ein Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer benannt, der bis dato keine reale Funktion im Unternehmen inne hatte. Hiermit wurde nach Innen und Au\u00dfen ein Zeichen der Ver\u00e4nderung gesetzt. Der Sinn f\u00fcr Zukunftsprobleme stand im Vordergrund, es wurden klare Aufgaben verteilt und an Mitarbeiter \u00fcbertragen, Zust\u00e4ndigkeiten erstmals klar definiert und mit der Einbeziehung der Bereichsleiter in alle relevanten Gesch\u00e4ftsprozesse eine Lernbereitschaft demonstriert, die das Unternehmen zum einen langfristig handlungsf\u00e4hig machen soll und zum anderen aber auch die Unternehmenskultur derart gepr\u00e4gt hat, dass jedem Mitarbeiter klar geworden ist, dass sich das Unternehmen im Wachstum befindet. Dies wurde ebenfalls klar als Ziel der Organisationskultur definiert: Das Wissen, dass das Unternehmen viel Potenzial hat und voll und ganz auf die Mitarbeiter z\u00e4hlt.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"23232_Rituale_der_Mitarbeiter_gegenuber_Kunden\"><\/span>2.3.2.3.2 Rituale der Mitarbeiter gegen\u00fcber Kunden<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Der Kontakt zum Kunden wurde vollkommen neu definiert. Wurde bislang s\u00e4mtliche Kommunikation mit dem Kunden wahllos durch die verschiedensten Mitarbeiter aus allen Bereichen gef\u00fchrt, so ist heute der erste Ansprechpartner des Kunden immer der Vertrieb. Dieser ist f\u00fcr die weitere Bearbeitung zust\u00e4ndig und delegiert die Anfragen entsprechend der Notwendigkeit an das technische Personal, die Verwaltung oder aber die Teamassistenz. Die R\u00fcckmeldung an den Kunden erfolgt wiederum durch den Vertrieb. Nur so konnte gew\u00e4hrleistet werden, dass sich der Kunde immer gleich gut behandelt f\u00fchlt. Durch die gef\u00f6rderte interne Kommunikation kann dem Kunden dar\u00fcber hinaus das Gef\u00fchl vermittelt werden, dass sein Ansprechpartner \u00fcber alle Vorf\u00e4lle im Bilde ist und nicht das altbekannte Problem \u201edie eine Hand wei\u00df nicht, was die andere tut\u201c auftritt. Zur Kundenkommunikation geh\u00f6ren sicherlich auch \u00c4nderungen im Bereich des Besucherempfangs. Der Arbeitsplatz der Teamassistenz am Empfang wurde aufgel\u00f6st und zu den Team-.Arbeitspl\u00e4tzen verlegt. Der Empfangsbereich ist k\u00fcnftig ein reiner Empfangsbereich, der nicht in Akten, Unterlagen und Notizen untergeht sondern dem Kunden ein gepflegtes Bild des seri\u00f6sen Unternehmens vermittelt, zu dem der Kunden den Kontakt tats\u00e4chlich gesucht hat. Auch der telefonische Kontakt wurde dahingehend ge\u00e4ndert, dass die Zentrale immer durchgehend besetzt ist und selbst in Notf\u00e4llen immer ein externes Call-Center abhebt und sich im Namen der Firma meldet. Den Fall, dass ein Kunde niemanden erreichen kann, ist damit pass\u00e9. Die folgenden Abbildungen zeigen exemplarisch den neu gestalteten Eingangsbereich des betrachteten Unternehmens.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"23233_Prasentation_des_Unternehmens_nach_Ausen\"><\/span>2.3.2.3.3 Pr\u00e4sentation des Unternehmens nach Au\u00dfen<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Im Rahmen der Vervollst\u00e4ndigung der CI-Richtlinien wurde nun endg\u00fcltig auf einen einheitlichen Fuhrpark umgestellt. S\u00e4mtliche Poolfahrzeuge wurden einheitlich entsprechend einer festgelegten Vorgabe bestellt. In einheitlichem Firmen-Look pr\u00e4sentieren sich die PKW wie auch alle Gesch\u00e4ftsdokumente k\u00fcnftig in den seri\u00f6sen Unternehmensfarben mit Logo und Slogan.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"23234_Kommunikation\"><\/span>2.3.2.3.4 Kommunikation<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Dieser Punkt wurde im betrachteten Unternehmen bis heute nicht hinreichend festgelegt. Die n\u00f6tige Kompromissbereitschaft in Diskussionen sowie auch das Informations- und Kommunikationsverhalten lassen bis heute noch darauf schlie\u00dfen, dass das Unternehmen einmal sehr klein angefangen hat und Mitarbeiter vereinzelt zu stark in der Vergangenheit verwurzelt sind. Dennoch soll dieses Merkmal nicht unausgesprochen bleiben, da nach der Meinung des Verfassers genau dieses Ph\u00e4nomen ganz bezeichnet f\u00fcr kleine und mittelst\u00e4ndische Unternehmen ist, die sich in einer starken Expansion befinden. Genau in diesem Punkt ist auch meist der gr\u00f6\u00dfte Nachholbedarf vorhanden, denn mit dem Wachstum muss die oben genannte Strukturierung einher gehen. Andernfalls l\u00e4uft das Unternehmen Gefahr, trotz wohlgeformter Organisationskultur seine Glaubw\u00fcrdigkeit \u2013 das \u201eGesicht\u201c \u2013 zu verlieren.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"23235_Architektonische_Gestaltung\"><\/span>2.3.2.3.5 Architektonische Gestaltung<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Dies wurde beim untersuchten Unternehmen bravour\u00f6s umgesetzt. Des Eingangsbereich sowie die B\u00fcros wurden vollst\u00e4ndig in Anordnung und Ausstattung \u00fcberdacht. Heute finden sich an allen Zutrittsbereichen elektronische Schl\u00f6sser mit einem vom Unternehmen selbstentwickelten kontaktlosen elektronischen Zugangskontrollsystem, es handelt sich um barrierefreie Fl\u00e4chen, ein getrennter Lieferanteneingang f\u00fcr Warenanlieferungen wurde eingerichtet. Im Zuge dessen wurde auch die Erforderlichkeit eines eigenen Versandb\u00fcros hingenommen und in die Tat umgesetzt \u2013 das wenig verwendete sogenannte \u201eE-Lager\u201c (Elektroniklager) wurde daf\u00fcr erst k\u00fcrzlich in Lagerr\u00e4ume im Kellergeschoss ausgelagert. Eine gewisse Au\u00dfenwirkung haben dabei auch vermeintliche Kleinigkeiten wie Raumnummern, die der CI entsprechen. Bei einer Hausf\u00fchrung, die Kunden hier h\u00e4ufig genie\u00dfen, f\u00e4llt dies durchaus ebenso positiv auf wie die Neustrukturierung des Gro\u00dfraumb\u00fcros, das nunmehr durch den Einsatz von Raumteilern und Blumen lebendiger wirkt obwohl kein \u201eChaos\u201c mehr herrscht. Eine einzelne \u00c4nderung im Detail hat m\u00f6glicherweise nur wenig Einfluss, in der Summe aber l\u00e4sst sich selbst f\u00fcr den Aussenstehenden bemerken, dass eine bessere Stimmung im Unternehmen vorherrscht. Vielleicht ist dies ja auch der wichtigste Teil aller Unternehmen: Die positive Resonanz aus der Belegschaft zu sp\u00fcren, wenn sich mehrere Kollegen statt zum Kopierer auf den Gang rennen einfach in der Mitte des Gro\u00dfraumb\u00fcros treffen um ihre Dokumente zu holen und dabei freundlich Begr\u00fc\u00dfen. So kann auch eine Basis einer zufriedenen Arbeit zu einem optimierten Ergebnis f\u00fchren. Die folgenden Abbildungen veranschaulichen einen Vorher-Nachher-Vergleich und machen die realen Unterschiede auf einen Blick sichtbar.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"233_Umsetzungsphasen_nach_Schreyogg\"><\/span>2.3.3 Umsetzungsphasen nach Schrey\u00f6gg<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Es soll abschlie\u00dfend noch knapp auf die von Schrey\u00f6gg genannten Umsetzungsphasen eingegangen werden. Dies soll die Thematik zur Entwicklung einer Organisationskultur abschlie\u00dfen.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"2331_Unfreezing\"><\/span>2.3.3.1 Unfreezing<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Bevor eine Ver\u00e4nderung erfolgen kann m\u00fcssen die meist Verh\u00e4rteten Strukturen und nun einmal als gegeben zu betrachtenden Rahmenbedingungen gelockert werden. Dazu ist die Bereitschaft der Angestellten erforderlich, denn sie sind diejenigen, die letztlich zum gro\u00dfen Teil Tr\u00e4ger der Organisationskultur sind. Es m\u00fcssen Mittel und Wege geschaffen werden, um die Bereitschaft, etwas Neues auszuprobieren, zu f\u00f6rdern.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"2332_Changing\"><\/span>2.3.3.2 Changing<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>In der zweiten Umsetzungsphase m\u00fcssen konkrete Ver\u00e4nderungen erfolgen. Im betrachteten Beispielunternehmen w\u00e4re als evolution\u00e4re Ver\u00e4nderung sicherlich der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerwechsel zum 01.01.2010 zu nennen. Da die Entwicklung einer Organisationskultur immer ein langwieriger Prozess ist k\u00f6nnen hier kaum weitere Beispiele genannt werden, die meisten weiteren Entwicklungen sind dem evolution\u00e4ren Teil zuzurechnen. Hierzu z\u00e4hlen alle weiteren vorher genannten Ma\u00dfnahmen.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"2333_Refreezing\"><\/span>2.3.3.3 Refreezing<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Im letzten Schritt geht es nun darum, Nachhaltigkeit zu gew\u00e4hrleisten. Die Entwicklung und gezielte Formung einer Unternehmenskultur hat nur so lange einen wirtschaftlichen Nutzen, solange das Management daf\u00fcr Sorge tragen kann, dass die Organisationskultur auch dauerhaften Bestand hat. Dies kann nur durch stetige Kontrolle und R\u00fcckmeldung erfolgen. Entgegen dem Modell von Schrey\u00f6gg m\u00f6chte ich jedoch betonen, dass in der Praxis immer eine gewisse Weiterentwicklung stattfinden wird und dies auch sollte. Doch auch hierf\u00fcr \u2013 ganz klar \u2013 bedarf es einer laufenden Kontrolle und gegebenenfalls einer erneuten Entwicklung. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess z. B. durch erneute Einbindung von Mitarbeitervorschl\u00e4gen nach der Implementierung von Verbesserungen wie ihn Imai[28] vorschl\u00e4gt mag etwas praxisfremd erscheinen. Auf den zweiten Blick jedoch erkennt man, dass das eigentliche Ziel der Unternehmenskultur die st\u00e4ndige Verbesserung Ihrer selbst sein muss. Die Aussage \u201eStillstand ist R\u00fcckschritt.\u201c[29] trifft hier voll und ganz zu.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"3_Empfehlung_und_Ausblick\"><\/span>3 Empfehlung und Ausblick<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Die Entwicklung einer Organisationskultur ist nicht eindeutig mit wissenschaftlichen Mitteln in Worte zu fassen, eine eindeutige Empfehlung f\u00fcr das Management von Unternehmen kann aufgrund der Vielzahl an M\u00f6glichkeiten nicht gegeben werden. Es werden immer Entscheidungen zu treffen sein, f\u00f6rdert man Individualismus oder Kollektivismus, bef\u00fcrwortet man eine starke oder eher eine schwache Unternehmenskultur.<\/p>\n\n\n\n<p>Letztlich muss die Organisationskultur immer gepflegt werden, sie ist ein behutsam zu behandelndes weil gleichwohl extrem m\u00e4chtiges Gebilde. Die hier dargestellten Ausf\u00fchrungen sollen dabei helfen, sich einen \u00dcberblick \u00fcber Methoden und Wirkungsweisen zu verschaffen und eine Erkenntnis f\u00fcr das eigene Handeln zu ziehen.<\/p>\n\n\n\n<p>M\u00f6glicherweise kann diese Arbeit auch als Entscheidungshilfe bei der Entwicklung einer eigenen Organisationskultur dienen. Die wichtigste Voraussetzung f\u00fcr das unternehmerische Gelingen ist nach der Auffassung des Verfassers Vertrauen im Unternehmen. Dieses herzustellen ist eine der F\u00e4higkeiten der Unternehmenskultur. Erfolg haben wird all dies aber nur, wenn die Kultur innerhalb und auch au\u00dferhalb der B\u00fcrofl\u00e4chen gelebt wird, nicht nur von den Angestellten, sondern auch vom Management und der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung. \u00dcberall. Immer. Ohne Ausnahme.<\/p>\n\n\n\n<p>[1] Bright; Parkin 1997: 13<br>[2] Schrey\u00f6gg 2008: 363<br>[3] Vgl. Dierkes, Meinolf, von Rosenstiel, Lutz &amp; Steger 1993: 10<br>[4] Vgl. Jacques 1951<br>[5] Marshall; McLean 1985: 2-20<br>[6] Schrey\u00f6gg 2008: 265<br>[7] Vgl. Inglhart 1977<br>[8] Dill; H\u00fcgler 1987: 146<br>[9] Vgl. Dill; H\u00fcgler 1997: 147-148<br>[10] Schein 2004: 17<br>[11] Stern.de, o. V. (2010): Rekordumsatz bei Apple \u2013 Die Hits von Steve Jobs. Online in Internet: \u201eURL: https:\/\/www.stern.de\/digital\/computer\/rekordumsatz-bei-apple-die-hits-von-steve-jobs-1515731.html [Stand: 21.07.2010]\u201c.<br>[12] Focus Money Online, o. V. (2009): iPhone-Boom beschert Gewinnvorsprung. Online in Internet: \u201eURL: https:\/\/www.focus.de\/finanzen\/news\/apple-aktie-iphone- boom-beschert-gewinnsprung-_aid_446269.html [Stand: 20.10.2009]\u201c.<br>[13] Peters; Waterman 2000: 329<br>[14] Herbst, D. (2001): Corporate Identity als ganzheitlicher Management-Prozess. Online in Internet: \u201eURL: https:\/\/www.ideereich.de\/DieterHerbst\/th_ci\/ciprozess.htm [Stand: 26.07.2010]\u201c.<br>[15] Vgl. Beyer; M\u00fcller 1997: 68, Kasper 1990: 20<br>[16] Vgl. Schrey\u00f6gg 1990: 8, Herbst 2001 a. a. O.<br>[17] Vgl. Steinmann; Schrey\u00f6gg 1997: 611<br>[18] Vgl. Steinmann; Schrey\u00f6gg 1997: 606<br>[19] Bertelsmann Stiftung, o. V. (2010): Unternehmenskultur. Online in Internet: \u201eURL: https:\/\/www.bertelsmann-stiftung.de\/cps\/rde\/xchg\/SID-B71BC9F2-18268A57\/bst\/hs.xsl \/330.htm [Stand: 24.07.2010]\u201c.<br>[20] Bertelsmann Stiftung , o. V. (2010): Personalpolitik. Online in Internet: \u201eURL: https:\/\/www. bertelsmann- stiftung.de\/cps\/rde\/xchg\/SID-B71BC9F2-18268A57\/bst\/hs.xsl\/99666.htm [Stand: 24.07.2010]\u201c.<br>Seite 28<br>[21] Bertelsmann Stiftung, o. V. (2010): Personalpolitik. Online in Internet: \u201eURL: https:\/\/www. bertelsmann- stiftung.de\/cps\/rde\/xchg\/SID-B71BC9F2-18268A57\/bst\/hs.xsl\/99666.htm [Stand: 24.07.2010]\u201c.<br>[22] Sogenannte HP G7 Server, die mit extrem hohem Engagement im Bereich der Energieeffizienz entwickelt wurden.<br>[23] Die Rede ist hier von Virtualisierung als Mittel zur Stromeinsparung in hohem merklichem Bereich.<br>[24] abschlie\u00dfende Infos am Ende eine E-Mail, Kommentar des Verfassers.<br>[25] Vgl. Ruppelt; Brandt 2010a: 2<br>[26] Vgl. Ruppelt; Brandt 2010b:.1<br>[27] Vgl. Thommen 2000<br>[28] Vgl. Imai 1992<br>[29] Rudolf von Bennigsen-Foerder (1926-89), dt. Topmanager, Vorstandsvorsitzender Veba AG<br>Quellenverzeichnis<br>Bright, D.; Parkin, B. (1997): Human Resource Management \u2013 Concepts and Practices. Business Education Publishers Ltd..<br>Schrey\u00f6gg, G. (2008): Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. 4., vollst. \u00fcberarb. Aufl., Gabler.<br>Dierkes; Meinolf; von Rosenstiel; Lutz &amp; Steger (1993): Unternehmenskultur in Theorie und Praxis \u2013 Konzepte aus \u00d6konomie, Psychologie und Ethnologie. Ulrich (Hrsg.), Campus Verlag.<br>Jacques, E. (1951): The Changing culture of a factory. London: Travistock Publications.<br>Marshall, J.; McLean, A. (1985): Exploring Organisation Culture as a Route to Organisational Change. In Hammond, V. (Hrsg.): Current Research in Management, London: Francis Pinter.<br>Inglhart, R. (1977): The silent revolution: Changing values and political styles among Western publics. Princeton, N.J.: Princeton University Press.<br>Dill, P.; H\u00fcgler, G. (1987): Unternehmenskultur und F\u00fchrungbetriebswirtschaftlicher Organisationen \u2013 Ansatzpunkte f\u00fcr ein kulturbewusstes Management. In: Heinen, E. (Hrsg.), M\u00fcnchen\/Wien Unternehmenskultur.<br>Schein, E. H. (2004): Organizational Culture and Leadership, Third Edition. New York, N.J.: Wiley Publishers.<br>Peters, T. J.; Waterman, R. H. (1998): Auf der Suche nach Spitzenleistungen \u2013 Was man von den bestgef\u00fchrten US-Unternehmen lernen kann. 9. Aufl., Redline Wirtschaftsverlag.<br>Herbst, D. (2001): Corporate Identity als ganzheitlicher Management-Prozess. Online in Internet: \u201eURL: https:\/\/www.ideereich.de\/DieterHerbst\/th_ci\/ciprozess.htm [Stand: 26.07.2010]\u201c.<br>Stern.de, o. V. (2010): Rekordumsatz bei Apple \u2013 Die Hits von Steve Jobs. Online in Internet: \u201eURL: https:\/\/www.stern.de\/digital\/computer\/rekordumsatz-bei-apple-die-hits-von-steve-jobs-1515731.html [Stand: 21.07.2010]\u201c.<br>Focus Money Online, o. V. (2009): iPhone-Boom beschert Gewinnvorsprung. Online in Internet: \u201eURL: https:\/\/www.focus.de\/finanzen\/news\/apple-aktie- iphone-boom-beschert-gewinnsprung-_aid_446269.html [Stand: 20.10.2009]\u201c.<br>Bertelsmann Stiftung, o. V. (2010): Unternehmenskultur. Online in Internet: \u201eURL: https:\/\/www.bertelsmann-stiftung.de\/cps\/rde\/xchg\/SID-B71BC9F2- 18268A57\/bst\/hs.xsl \/330.htm [Stand: 24.07.2010]\u201c.<br>Bertelsmann Stiftung, o. V. (2010): Personalpolitik. Online in Internet: \u201eURL: https:\/\/www.bertelsmann- stiftung.de\/cps\/rde\/xchg\/SID-B71BC9F2- 18268A57\/bst\/hs.xsl\/99666.htm [Stand: 24.07.2010]\u201c.<br>Kasper, H. (1990): Symbolisches Management \u2013 Der Vorgesetzte als \u201eSinnstifter\u201c. In: Bachinger, R. (Hrsg.): Unternehmenskultur \u2013 Ein Weg zum Markterfolg. Frankfurt am Main: Allgemeine Zeitung.<br>Beyer, H. \/ M\u00fcller, H. E. (1997): Unternehmenskulturen im Strategieprozess. In: Kadritzke, U. (Hrsg.): Unternehmenskulturen \u2013 Neue Managementkonzepte zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Berlin: edition sigma.<br>Steinmann, H.; Schrey\u00f6gg, G. (1997): Management \u2013 Grundlagen der Unternehmungsf\u00fchrung. 4., \u00fcberarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden.<br>Ruppelt, P.; Brandt, C. (2010): Arbeitsanweisung AAW08.01.014.02 \u2013 E-Mail Richtlinien. M\u00fcnchen: orceo group \/ Killus Computersysteme GmbH (Hrsg,).<br>Ruppelt, P.; Brandt, C. (2010: Arbeitsanweisung AAW01.01.001.01 \u2013 Arbeitsanweisung im Detail. M\u00fcnchen: orceo group \/ Killus Computersysteme GmbH (Hrsg,).<br>Thommen, J.-P. (2000): Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre. 6., akt. u. erg. Aufl., Versus Verlag.<br>Imai, M. (1992): Kaizen. Der Schl\u00fcssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb. Berlin\/Frankfurt am Main: Ullstein.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La condition la plus importante pour la r\u00e9ussite d'une entreprise est la confiance. 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