Desarrollar una cultura de empresa

Este artículo se publicó por primera vez en pr itk y ha sido visto 7.000 veces.

Última actualización antes de 1 año a través de Patrick Ruppelt

Tiempo de lectura: 47 minutos

1 Definición del problema

Este documento abordará de forma práctica las culturas organizativas, especialmente el desarrollo de dichas culturas. Por supuesto, primero es necesario aclarar qué se entiende por este término bastante amplio y dónde se encuentran los antecedentes de la aparición de este fenómeno. Sin esto, no es posible desentrañar las causas de su mantenimiento selectivo o incluso de su formación, ni es posible buscar los requisitos previos para su aplicación con éxito. Sin embargo, este análisis no se centrará únicamente en la recopilación y cotejo de datos. Se supone que se conocen los principios básicos de la gestión empresarial, así como una visión general fundamental de los procedimientos y procesos habituales en las empresas. Aunque se ilustran teorías y modelos seleccionados, el objetivo principal es proyectar en la práctica la influencia de los métodos aquí explicados y las similitudes entre los modelos.

El ejemplo del empleador del autor, una empresa de TI con sede en Múnich desde hace más de diez años, se utiliza para mostrar cómo los esquemas mencionados pueden tener relevancia práctica. Dado que este ejemplo es una pequeña o mediana empresa clásica que actualmente está siendo reorganizada por el propio autor, ha resultado ser un objeto de estudio ideal. Además de los temas ya mencionados en este trabajo, se tratarán con más detalle las fases que parecen necesarias para la implantación de una cultura organizativa desarrollada. Esto no está directamente relacionado con el desarrollo real de una cultura organizativa. Sin embargo, el autor lo considera un punto central para abordar la implantación. Si se ignorara, este trabajo carecería de toda relevancia práctica desde el principio. El objetivo declarado debería ser utilizar métodos científicos y basarse en hallazgos científicos para producir una ganancia práctica de conocimientos que también pueda transferirse a otras empresas.

2 Teoría y práctica

2.1 Introducción

2.1.1 Concepto de cultura organizativa

"Así es como hacemos las cosas por aquí"[1] (Bright, Parkin 1997: 13).

Bright y Parkin lo explican en pocas palabras. En pocas palabras, describen lo que tienen en común la mayoría de las teorías reconocidas sobre las culturas organizativas. La cultura como tal siempre se ha entendido como algo moldeado por los seres humanos. La cultura se separa así de la naturaleza, lo dado y lo inherentemente inmutable. La afirmación -mal traducida al alemán- "Así es como hacemos las cosas aquí" no se limita a un área de una organización o una empresa. Más bien, la cultura organizativa representa un contenedor para toda una serie de fenómenos. Además de las creencias específicas de la empresa, los valores y los símbolos[2], también incluye todas las demás cosas que se han desarrollado en una organización a lo largo del tiempo, como el estilo de gestión de los superiores, la apariencia de la empresa o la forma en que los empleados la entienden. El propio término se utiliza en dos variantes. Descriptivamente, se puede encontrar, por ejemplo, en el principio teórico según Edgar Schein descrito a continuación. En cambio, la aplicación normativa, como la que se encuentra en las instrucciones de trabajo de la empresa, tiene un carácter prescriptivo. Sin embargo, hay que señalar que una cultura organizativa ya existe en principio, sólo se definen las características y la forma deseadas, el "objetivo". Sea cual sea la forma que adopte, la cultura organizativa siempre refleja la "forma habitual y tradicional de pensar y actuar en la empresa, tal como la comparten en mayor o menor medida todos sus miembros"[3]. Incluso en inglés, el término "corporate culture" o "organisational culture" no entró en la literatura estadounidense sobre gestión hasta finales de los años 70, aunque ya fue mencionado por Jacques[4] en 1951. En los países de habla alemana, ni siquiera se utilizó hasta la década de 1980. Marshall y McLean formulan "La cultura organizativa es el conjunto de tradiciones, valores, políticas, creencias y actitudes que constituyen un contexto omnipresente para todo lo que hacemos y pensamos en una organización"[5] De forma algo más detallada, esto es exactamente lo que Bright y Parkin abordan en el lema mencionado al principio. De hecho, el término cultura corporativa puede parecer más común en el vocabulario cotidiano, por lo que ambos términos se utilizarán como sinónimos en este documento. Schreyögg ha definido algunas características fundamentales[6], en su mayoría en consonancia con estas consideraciones preliminares o yendo más allá, que aquí se esbozarán brevemente en el contexto de la etimología. Según Schreyögg, el factor decisivo es el desarrollo conjunto de la cultura organizativa, que implica a varios niveles jerárquicos. Las directrices de la cultura organizativa deben guiar la acción. Para ello, deben perseguirse objetivos concretos, establecerse prioridades y definirse claramente los comportamientos deseados. Estos supuestos básicos deben reflejar una imagen coherente del mundo de procesos y tareas de la empresa y vivirse en el marco de una orientación común. Por ejemplo, a los empleados recién contratados se les debe mostrar un entorno de trabajo en el que puedan adoptar desde el primer día comportamientos y formas de pensar que forman parte evidente de la cultura organizativa, pero que idealmente no necesitan formularse por escrito. El ejemplo más sencillo sería el saludo en la recepción de la empresa. Si el candidato se siente bien atendido y cuidado durante la entrevista inicial, es mucho más probable que este comportamiento se adapte al mismo tiempo que si se presenta una instrucción por escrito después de los tres meses de prueba. Esta simple demostración indica por sí sola que la cultura corporativa puede tener una influencia de gran alcance en el éxito de la empresa. Por lo tanto, en la siguiente sección se examinarán los efectos en determinados ámbitos económicos, antes de profundizar en un enfoque teórico reconocido y debatir medidas para el desarrollo concreto de una cultura organizativa.

2.1.2 Interacciones con los sectores económicos

Sin haber tratado en detalle la base científica del término, de las consideraciones preliminares ya se desprende claramente que la cultura organizativa está obviamente presente de alguna forma, ya sea moldeada o no. Más adelante nos ocuparemos de la conformación consciente de la cultura organizativa, ya que es algo más complejo. Sin embargo, está claro que la cultura organizativa debe tener un cierto impacto externo. Para todo socio empresarial, experimentar la cultura de la empresa comienza con la primera conversación, el primer saludo en la puerta de entrada, la primera llamada telefónica. Comprender esto permite no sólo a los miembros de la organización, sino también a las personas ajenas a ella, juzgar la "fe" de la empresa y evaluar el comportamiento de sus socios comerciales. Esto puede no ser crítico en el caso de socios y proveedores, pero es un conocimiento esencial cuando se trata con clientes, ya que son los impulsores de los resultados de la organización y, por tanto, el factor principal del éxito de la empresa. Ya a finales de los años 70, Inglhart describió un cambio en la orientación hacia los valores en términos de "fortalecimiento de los valores interpersonales"[7]. Sin duda, en aquella época había otras razones económicas globales. La competencia nacional e internacional se había vuelto feroz, EEUU en particular no podía hacer sombra a los japoneses en muchos aspectos y las empresas se vieron obligadas a buscar algo más que los factores familiares del éxito empresarial. Pero surge la pregunta: ¿era entonces la competencia tan diferente de lo que es hoy? ¿No deberíamos buscar también hoy los límites de los conceptos de gestión comúnmente reconocidos? La cultura organizativa da forma a todas las áreas de gestión y a todos los participantes empresariales. Ya sea a la hora de tomar decisiones, de comunicarse con los clientes o simplemente entre sí. No es de extrañar que "se le atribuyan numerosos poderes milagrosos para las enfermedades empresariales"[8]. Hay que señalar que se pueden observar interacciones en el ámbito de las funciones originales de coordinación, integración y motivación, así como en el de las funciones derivadas resultantes. Los efectos de mejora de la eficiencia y la eficacia surgen automáticamente si, por ejemplo, prevalece un mayor nivel de compromiso de los trabajadores. Especialmente en tiempos difíciles, una cultura empresarial compartida puede ayudar a superar mejor las imperfecciones de la coordinación estructural[9]. Esto es especialmente relevante en las pequeñas y medianas empresas, que se considerarán aquí con más detalle. Por supuesto, esto también es cierto para las grandes empresas, como la situación EE.UU.-Japón mencionada al principio o la reciente percepción de una crisis económica aguda en Europa. Difícilmente sería posible tratar las interacciones con todos los ámbitos económicos en un trabajo aparte, pero esto debería bastar para dar una idea de la situación y de la importancia del constructo.

2.2 Principio teórico según Edgar Schein

"...la forma correcta de percibir, pensar y sentir..."[10] (Schein 2004: 17). Esto es lo que escribió el científico estadounidense Edgar H. Schein en 2004, aunque su propio concepto de modelo se remonta a principios de la década de 1990. {Schein 1993, p. 13 y siguientes}. En su modelo, Schein separa tres niveles con cuya ayuda intenta clasificar el contenido de la cultura organizativa y hacerlo comprensible. Schein considera la propia cultura empresarial como una especie de guía para los empleados, incluidos, por supuesto, los nuevos empleados. En este punto, también señala la dificultad de la comunicación, ya que algunos niveles no son directamente tangibles y la cultura organizativa siempre puede desarrollarse de forma inconsciente. En consecuencia, Schein también subraya repetidamente la importancia de la gestión.

2.2.1 Supuestos básicos

Nivel 1: Los supuestos básicos. En teoría, Schein considera que son invisibles y suelen estar presentes de forma inconsciente. Sin embargo, se dan por sentados, ya que siempre afectan a los empleados de forma subconsciente. Schein subsume cinco supuestos bajo los supuestos básicos:

1. Suposiciones sobre el entorno (¿amenaza o desafío?)
2. Ideas sobre la verdad y el tiempo (¿Qué es la verdad? ¿Sólo hay "correcto" o "incorrecto", "0" y "1"?)
3. Suposición sobre la naturaleza del hombre (fe, naturaleza, sentimientos)
4. Suposición sobre la naturaleza del comportamiento humano
5. Suposición sobre la naturaleza de las relaciones interpersonales

Si observamos la lista anterior, enseguida queda claro que existe un considerable potencial de peligro. Las suposiciones inconscientes o tácitas no se examinan ni se comprueban. ¿Cómo define una empresa sus creencias, su relación con la naturaleza o incluso con los sentimientos, y cómo debe comunicar estas suposiciones? Incluso una suposición sobre la naturaleza humana no es trivial; los empleados individuales son rápidamente "etiquetados" como estúpidos o perezosos, lo que sin embargo les excluye otras perspectivas y los corta de raíz. La conclusión de la práctica económica suele residir en normas y prohibiciones o, al menos, en directrices para el comportamiento comunicativo con empleados, clientes y proveedores, y en el intento de comprender los supuestos básicos en su conjunto. Éstos deben dar lugar a una especie de visión del mundo que represente un sistema coherente para los empleados, en el que puedan encontrarse todos los valores autoevidentes de la organización. Sólo a partir de ahí se forman valores o normas concretas que se hacen visibles en la empresa. Aunque la empresa que se menciona a continuación está sin duda bien estructurada, el pensamiento evidentemente exitoso de Steve Jobs, Apple -cuya empresa vendió 8,4 millones de teléfonos inteligentes en el primer trimestre de 2010[11] y registró un beneficio de 5.700 millones de dólares en el último ejercicio publicado 2008/2009[12]- es muy inspirador y se refleja en su declaración "Bueno, simplemente contratamos a gente muy buena y creamos un entorno en el que todo el mundo puede cometer errores y aprender de ellos. [...] Yo sigo cometiendo errores, muchos en realidad"[13].

2.2.2 Valores, normas y estándares

Nivel 2: Valores, normas y estándares. A diferencia de los supuestos básicos, Schein entiende que éste es el nivel de conciencia en parte visible y en parte inconsciente que puede verificarse intersubjetivamente. Los supuestos básicos se subsumen en valores más o menos compartidos por todos los empleados y en un código de conducta propio de la empresa. Mediante la definición de normas de servicio, la aplicación de prohibiciones, directrices e instrucciones específicas, pero también mediante el correspondiente efecto del lenguaje, la vestimenta y los modales de los empleados, se forman determinadas subculturas que se orientan hacia los valores básicos comunes de la empresa y juntos forman una unidad[14]. La dirección debe establecer y exigir estos valores e implicar a los empleados en el proceso de toma de decisiones siempre que sea posible y adecuado. Una sola persona no puede crear una cultura empresarial con su propio impulso, sino que el sistema de valores debe entenderse como un organismo vivo[15]. Sin embargo, hay que tener en cuenta que sólo se puede influir en la cultura corporativa hasta cierto punto[16]. La definición de cultura corporativa en el contexto del segundo nivel de conciencia de Schein también da lugar, en última instancia, a la identidad corporativa (IC) de una empresa, que se describe más adelante en el ejemplo.

2.2.3 Sistema de símbolos

Nivel 3: El sistema de símbolos. Este último nivel muestra ahora pragmáticamente lo que es realmente visible, lo que se puede observar. También esto es a menudo indescifrable. Por tanto, lo decisivo no es crear tantos símbolos como sea posible, sino utilizarlos y comprenderlos. Más adelante se darán numerosos ejemplos en el marco de una realización práctica. Para que te hagas una idea básica, he aquí algunos ejemplos: los rituales (modales), el lenguaje (jerga de la empresa), las historias y leyendas de la empresa, pero también la forma de recibir a los visitantes, la vestimenta de los empleados y, en definitiva, toda la IC se resumen en la categoría de elementos visibles del tercer nivel[17]. Como el desarrollo de una cultura organizativa en el ejemplo que se expone a continuación también se ocupa, naturalmente, del sistema de símbolos como el nivel en el que probablemente más se puede influir en la práctica, la referencia al apartado 2.3.2.3 debería bastar y no entraremos en más detalles aquí.

2.3 Desarrollar una cultura organizativa

En los capítulos anteriores se explicaron detalladamente el concepto de cultura organizativa y sus orígenes. El tratamiento de un principio teórico seleccionado sienta las bases para desarrollar una cultura organizativa utilizando un ejemplo de la práctica empresarial o, al menos, proporciona el enfoque científico para que sea posible darle forma. Como ya se ha descrito, la cultura organizativa ya está presente; ahora se trata de mostrar el modo de que la empresa utilizada como ejemplo aplique el máximo beneficio de los conocimientos adquiridos en la práctica. El capítulo se divide en tres partes. La primera parte trata de la situación actual, es decir, de la cuestión de cómo se desarrolla actualmente la cultura organizativa siempre presente. Esta es la base de la segunda parte del estudio, que es sin duda la más amplia, el desarrollo real de una cultura organizativa que cumpla los requisitos. Por último, la tercera parte esbozará brevemente las fases de aplicación que serán necesarias en la práctica para poner en práctica lo que se ha elaborado, tal como se mencionó en la definición del problema al principio. Como esto ya no forma parte directa del tema que se va a tratar aquí, esta sección será muy breve y sólo se esbozará en aras de la exhaustividad.

2.3.1 Diagnóstico organizativo

La cultura corporativa no puede observarse directamente en una empresa, ya que no es fácilmente tangible. La cultura sólo puede deducirse indirectamente como una convicción comúnmente vivida y representada[18]. Para ello existen varios métodos de diagnóstico, algunos de los cuales son especialmente prácticos y se examinarán con más detalle a continuación.

2.3.1.1 Encuesta a los empleados

La encuesta a los empleados es un medio relativamente sencillo de hacerse una idea de la cultura organizativa en la práctica, pero especialmente fácil de aplicar en las pequeñas y medianas empresas. Las encuestas presenciales son especialmente habituales en la pequeña empresa en cuestión. Las ventajas son evidentes. Es una forma directa de entrar en contacto con los empleados y garantiza una tasa de respuesta de casi 100%. También ofrece agradables efectos secundarios positivos, como la implicación de los trabajadores en los procesos de toma de decisiones y, por tanto, influye directamente en la satisfacción y motivación de la plantilla. Sin embargo, el requisito previo más importante para una encuesta personal a los empleados es una sensación de seguridad entre ellos, una cultura de comunicación en la que las críticas también puedan expresarse a un superior jerárquico y el empeño de la dirección en colaborar para encontrar soluciones viables. En principio, son posibles dos tipos de encuesta. El primero es la encuesta individual, que se realiza de forma más o menos anónima entre compañeros y, por tanto, puede ser útil para escrutar el punto de vista de un empleado concreto. Como parte de la encuesta individual, se pueden discutir los procesos de trabajo individuales y desarrollar posibilidades de optimización de los procesos. Esto da al encuestado la oportunidad de simplificar los flujos de trabajo relevantes para sus actividades, por ejemplo, como parte de la reingeniería de procesos empresariales, y de evitar en el futuro la duplicación de trabajo o pasos innecesarios. Esto no sólo ofrece a los empleados la oportunidad de participar en lo que está ocurriendo, sino que también proporciona al entrevistador una imagen clara de la cultura real que se vive en la empresa en todas las encuestas. Las encuestas de grupo también pueden utilizarse para debatir cambios estructurales fundamentales, mejorar la cooperación entre departamentos y discutir los puntos fuertes y débiles de las soluciones desarrolladas conjuntamente. Las encuestas de grupo pueden ser especialmente beneficiosas en lo que respecta a los niveles de cultura organizativa existentes con un impacto externo. Un buen ejemplo sería examinar el impacto externo de los locales, la zona de recepción o la distribución de las salas. La evaluación de las condiciones de trabajo en el grupo también puede conducir no sólo a un resultado equilibrado, sino también a un resultado significativo debido a una reducción natural del umbral de inhibición: el trabajador no está "solo".

2.3.1.2 Análisis de datos

El análisis de datos es un procedimiento científico para el que existen numerosas aplicaciones. Además de la evaluación de cualquier normativa (instrucciones de servicio, procesos de trabajo definidos, contratos de trabajo), la creación de organigramas que traten los temas de la correspondencia empresarial o la estructura organizativa también es relevante para el desarrollo de una cultura organizativa. Las dos ilustraciones siguientes muestran, a modo de ejemplo, cómo un organigrama creado originalmente en 2006 se revisó por completo en el marco del análisis de datos. Además de las fluctuaciones de empleados que se mencionarán, una comparación directa muestra que las responsabilidades se redefinieron por completo. El motivo fue el resultado de una encuesta tanto individual como de grupo. Varios empleados habían declarado que se había convertido en un "sistema caótico" y que ya nadie tenía realmente ninguna responsabilidad. El resultado era una dirección más o menos incapaz de actuar. Todo el mundo podía "salirse con la suya" a su antojo remitiéndose a otro responsable. Nota: La función de compras del organigrama de 2006 no se ha declarado ni asignado actualmente como un nuevo puesto, ya que el tiempo necesario para ello es muy limitado y la responsabilidad sólo está definida actualmente según unas pocas instrucciones de trabajo.

2.3.1.3 Evaluación comparativa

Debido al tamaño de la empresa, ésta tiende a limitarse a compararse periódicamente con la competencia. Aunque esto proporciona un resultado falseado debido a la percepción subjetiva, se considera suficiente en la empresa en cuestión. En las pequeñas empresas aquí mencionadas, los análisis DAFO exhaustivos realizados por consultores externos no suelen ser necesarios sólo por razones de coste. Como no es un tema central de este estudio, este método no se analizará con más detalle.

2.3.2 Conformación de la cultura

Una vez que se ha obtenido una imagen de la situación actual, en el ejemplo de empresa que nos ocupa, basándose principalmente en las encuestas a los empleados y en percepciones subjetivas, ya se pueden identificar los problemas y debatir los objetivos. El objetivo principal del desarrollo de una cultura organizativa es maximizar los beneficios, al menos desde una perspectiva económica. Esto no puede enunciarse directamente como un objetivo en el contexto de la cultura organizativa, ya que los métodos y modelos que aquí se discuten no pueden expresarse en cifras. En su lugar, las tres secciones siguientes mostrarán cómo el modelo descrito del principio teórico de Schein puede aplicarse a la realidad a modo de ejemplo. Bertelsmann escribe: "Una sociedad sostenible necesita empresas competitivas para garantizar el crecimiento y el empleo y, por tanto, la prosperidad. Estamos convencidos de que el éxito empresarial se basa en una cultura corporativa basada en valores que fomente la colaboración, el diálogo, la transparencia y el rendimiento"[19]. Se trata, por tanto, de elaborar un catálogo ejemplar de medidas que promuevan el éxito empresarial de la mejor manera posible. Sin entrar en la definición concreta de los objetivos que se mencionan a continuación, a continuación se analizarán en función de los criterios de Schein los tres niveles culturales, a saber

• Crear un modelo de política de empresa
• Se introduce el liderazgo cooperativo y la colaboración basada en la asociación
• se hace posible una información completa y una comunicación abierta
• Se promueve la formación continua y la cualificación permanente
• se puede alcanzar un alto grado de conciencia del problema y de voluntad de cambio

para sobrevivir en el mercado a largo plazo y poder hacer frente a la creciente necesidad de flexibilidad e innovación. Las soluciones concretas se encuentran en los tres capítulos siguientes, organizados según los tres niveles culturales de Schein.

2.3.2.1 Supuestos básicos

En teoría, Schein considera que este nivel es invisible y está presente en la mayoría de los casos de forma inconsciente. Por tanto, la creación de un catálogo práctico de medidas para este nivel parece ser más bien de naturaleza filosófica. El objetivo de desarrollar una cultura organizativa orientada al futuro es aumentar la productividad mediante el desarrollo y la configuración de la organización de acuerdo con las necesidades de los trabajadores. En cuanto a los supuestos mencionados por Schein, esto significa que la dirección de la empresa debe, al menos, dar ejemplo de un marco global en el ámbito de sus opciones de comunicación, que refleje la interiorización y aceptación de los supuestos expuestos. El nuevo organigrama de la empresa en cuestión, mostrado en 2.3.1.2, es un primer paso en esta dirección. La clara asignación de áreas de responsabilidad permite a los responsables de área desarrollar un concepto de subcultura para su área y darle forma ellos mismos en la medida de lo posible. De este modo, la tarea de hacer realidad la visión cultural definida en los otros niveles ya se divide de una persona -que por sí sola no puede dar forma a la cultura- a varios jefes responsables. En el ejemplo concreto, la introducción de una cartera de productos clara, más bien una idea de producto real, también ha dado lugar a una declaración de la empresa sobre la cultura organizativa y los supuestos moldeados por las apariencias. Sin embargo, esto requiere un poco más de elaboración. La empresa se ha centrado en dar la espalda al comercio tradicional de componentes informáticos y servicios adicionales para la venta y, en su lugar, ha creado un nuevo tipo de concepto de servicio completo. Similar en principio a los conocidos modelos de leasing o alquiler, los clientes sólo reciben el equipo técnico en préstamo, con todos los servicios imaginables incluidos en el producto reservado. A diferencia de las ofertas de la competencia, esto incluye también asesoramiento y asistencia al usuario final. A la inversa, como este tipo de producto es el único anunciado por la empresa, esto significa que la empresa, por ejemplo, ha creado y propaga claramente su propia definición de la aceptación de la verdad y el tiempo. La definición correcta se basa en lo que espera el cliente. El dicho popular "el cliente es el rey" adquiere un significado completamente nuevo. El cliente ya no encarga mercancías y paga posteriormente las horas de trabajo de instalación y mantenimiento -que, de todos modos, en la mayoría de los casos no podría juzgar correctas o incorrectas o necesarias o innecesarias-, sino que encarga un servicio, una prestación a la que también puede estar vinculada la entrega de equipos. Por supuesto, el desarrollo de una cultura organizativa no fue la única fuerza impulsora del desarrollo del modelo de producto. El principal argumento de venta al cliente en el diálogo de ventas sigue siendo el hecho de darle la sensación de que puede confiar en algo desde la primera conversación. Pueden evaluar la empresa y sus valores con relativa claridad desde el primer momento, incluso antes de saber nada sobre las normas y estándares que se practican o de enfrentarse a cualquier símbolo durante una visita a la empresa. Con la decisión del director general de adquirir este producto y, por tanto, esta forma de cultura empresarial, a pesar de las elevadas necesidades de financiación {Los contratos suelen tener un plazo de 60 meses. Sin embargo, el equipo técnico necesario para ello debe ser prefinanciado en su totalidad por la empresa en el momento de la entrega. Por este motivo, la evolución reciente ya no descarta categóricamente la ayuda de un proveedor de capital externo. El argumento de la autofinanciación 1001TP3 también se sigue practicando hoy en día como parte de la cultura organizativa y debe mantenerse mientras siga siendo económicamente justificable. En la práctica, la autofinanciación proporciona a los clientes una sensación mucho más tranquila, ya que el equipo suministrado pertenece al arrendador, que también se encarga del mantenimiento, y ningún proveedor externo de servicios financieros puede hacer uso de ningún derecho de retención de la titularidad contra el proveedor en caso de duda}. En consecuencia, los objetivos fijados parecen suficientemente manejables.

2.3.2.2 Valores, normas y estándares

En el ámbito de los valores, las normas y los estándares, ya existen posibilidades algo más tangibles para desarrollar una declaración de misión política corporativa. Deben crearse valores que orienten la acción como elementos normativos del concepto corporativo. Por tanto, la discrepancia entre la norma y la realidad no debe ser demasiado grande. En las siguientes secciones se examinan más detenidamente los siguientes ejemplos de práctica empresarial:

• Cualificación continua
• Empresa de formación
• Formación continua
• Incentivos monetarios y no monetarios
• Referencia medioambiental
• Instrucciones de trabajo
• Ambiente de trabajo

2.3.2.2.1 Cualificación permanente

Los efectos positivos de la declaración de objetivos de una empresa pueden esperarse sobre todo del trato ejemplar del personal. Dado que todo empleado, como ser humano que es, siempre se esfuerza naturalmente por ampliar sus propios horizontes, la cualificación continua parece ser un medio adecuado. En la empresa en cuestión, ya se ha dado a los empleados la oportunidad de participar en cursos de formación como parte del desarrollo de una cultura organizativa orientada al futuro. Esto no es algo habitual en una empresa pequeña. Especialmente en el ámbito técnico, estas medidas de formación suelen programarse para una o dos jornadas laborales completas, más las medidas de acompañamiento y los tiempos de seguimiento necesarios. Además del factor coste del tiempo de trabajo, también hay que tener en cuenta que los cursos de formación están sujetos a tasas. Los programas de certificación final que aumentan la motivación también suelen ir asociados a una carga financiera para el empresario. No obstante, los tres ofrecen ventajas:

1. La certificación del empleado supone para él una sensación personal de logro (mayor motivación).
2. La empresa puede estar mejor clasificada en los programas de fabricantes (mejores condiciones de compra).
3. El efecto externo de mostrar los logotipos de los socios en los sitios web, por ejemplo, puede promover negocios adicionales.

2.3.2.2 Empresa de formación

"Si no ofreces a los jóvenes talentos suficientes oportunidades de progresar, aceptas su emigración. Luego hay que contratarlos fuera por mucho dinero, si es que están disponibles en el mercado laboral"[20], escribe Bertelsmann, citando así subliminalmente varios argumentos para actuar como empresa de formación. A pesar del reducido número de empleados, la empresa de este ejemplo decidió contratar a dos becarios para cubrir dos de las áreas centrales de la empresa, tecnología y administración/asistencia a equipos. Además, la expresión abierta del interés por convertirse en formador se ha convertido en una parte importante de la cultura empresarial.

2.3.2.2.3 Educación y formación continua

La empresa en cuestión aplica diversos enfoques a estos temas. En sentido estricto, esto incluye también los cursos de formación externa descritos anteriormente. Por otra parte, también se ha introducido la formación interna. A intervalos desgraciadamente aún irregulares, normalmente los viernes por la tarde, menos frecuentes, los propios empleados de la empresa organizan presentaciones, cursos de formación o grupos de debate sobre temas de actualidad de una amplia gama de temas relevantes desde el punto de vista operativo. Puede tratarse de cursos de formación en el área técnica, que tienen como objetivo principal -visible- la transferencia de conocimientos, especialmente entre el jefe de tecnología y los técnicos de servicio, pero también pueden ser rondas de debate sobre nuevas posibilidades técnicas y sus posibles usos en la empresa o reuniones de naturaleza completamente distinta (por ejemplo, "Explicación de la solución de gestión de mercancías"). Además de la mencionada transferencia de conocimientos, en la práctica son precisamente estos actos conjuntos los que contribuyen en gran medida a consolidar la cultura que se practica.

2.3.2.2.4 Incentivos monetarios y no monetarios

Deben desarrollarse modelos salariales flexibles con un sistema de primas para el personal de ventas, y también deben introducirse primas para los técnicos cuyo trabajo en los sistemas de los clientes sea especialmente sostenible. Sobre este punto, lamentablemente sólo se puede afirmar, basándose en la empresa en cuestión, que la idea ya ha sido aprobada en principio por la dirección, pero la planificación real de dicho modelo aún no se ha llevado a cabo, puramente por razones de tiempo. Sin embargo, debido al fuerte liderazgo cooperativo deseado y a la colaboración basada en la asociación con los superiores y la dirección, este modelo también será un proyecto conjunto que desarrollarán los tres jefes de división y comenzará de manera uniforme para todos los empleados el 1 de enero de 2010. La introducción real del sistema de bonificaciones tuvo que posponerse debido a la falta de acuerdos sobre objetivos y a la falta de una verdadera gestión de la calidad, que también se ha decidido introducir. Llegados a este punto, cabe mencionar de nuevo una cita de la página web de Bertelsmann: "Además, los incentivos monetarios no bastan para contratar a jóvenes directivos. Hoy en día, su planificación de carrera sigue pautas menos tradicionales. Esperan de su empleador algo más que primas y coches de empresa: se demandan ofertas flexibles y prácticas para ambos sexos, a fin de poder compaginar familia, vida privada y carrera profesional. Las oportunidades de desarrollo personal también son cada vez más importantes a la hora de elegir un trabajo"[21]. Esta afirmación muestra claramente que, como dice el refrán, el dinero no lo es todo. Ya se han puesto en práctica numerosos enfoques no monetarios. Entre ellos está la conexión de las salas de estar de los empleados desde un punto de vista técnico, de modo que, en principio, cada empleado puede trabajar también desde su oficina en casa si es necesario. El modelo de tiempo de trabajo se ha diseñado para que sea lo más flexible posible, y siempre es posible ausentarse a corto plazo por citas privadas, tras una breve consulta con el director de la división.

2.3.2.2.5 Referencia medioambiental

En el ámbito de las normas, esto incluye un claro compromiso -tanto interno como de cara a los clientes- con el uso de productos ecológicos y las alternativas más respetuosas con el medio ambiente disponibles en el mercado[22] y tecnologías para evitar el consumo excesivo de electricidad[23], que se han hecho obligatorias para todos los clientes. Desde su introducción, esta máxima se ha cumplido y propagado sistemáticamente a todos los clientes. El rigor y la coherencia de actuación son, por supuesto, increíblemente importantes en el ámbito de las normas, ya que, de lo contrario, pierden rápidamente su credibilidad general. Además, se introdujeron directrices adecuadas para la eliminación de residuos, con un efecto principalmente interno en los empleados. Sin duda, se consiguió un mayor impacto externo definiendo un formato de correo electrónico con el que debe etiquetarse cada mensaje. Dentro del llamado pie de página del correo electrónico[24], el lector encontrará la nota "Por favor, imprima este correo electrónico sólo si es necesario. Ten en cuenta el medio ambiente antes de imprimir este correo electrónico"[25], incluido el símbolo medioambiental correspondiente.

2.3.2.2.6 Instrucciones de trabajo

Las instrucciones de trabajo introducidas deben considerarse de forma algo diferente, ya que son más restrictivas o prescriptivas para los empleados. Por último, el segundo nivel del modelo de Schein no sólo trata de valores y normas, sino también de estándares. Por ello, en la empresa en cuestión se introdujo la redacción de instrucciones de trabajo como primer paso hacia la introducción de un sistema de gestión de la calidad. Lo que ya es una práctica habitual en las grandes empresas no puede considerarse hoy en día una norma en las pequeñas empresas. Sin embargo, las instrucciones de trabajo no deben verse como una prohibición, sino que deben "ser una ayuda para que cada empleado pueda realizar las tareas de forma orientada a la calidad". Las instrucciones de trabajo son la base de la iniciación de los nuevos empleados"[26]. Con la ayuda de estas instrucciones, deben eliminarse para el futuro las ambigüedades relativas a los procesos de trabajo, y los nuevos empleados deben tener la oportunidad, desde el primer día, de hacerse una idea puramente analítica de la cultura organizativa, las responsabilidades y los posibles campos de actividad.

2.3.2.2.7 Atmósfera de trabajo

Esto es lo contrario de las instrucciones de trabajo antes mencionadas. Mientras que los procedimientos, los procesos y las cuestiones económicas pueden escribirse objetivamente con comparativamente poco esfuerzo, en cambio, la interacción humana que garantiza un buen ambiente de trabajo no es tan fácil de especificar e implantar en la empresa. Las características clásicas incluyen los saludos por la mañana o en el ascensor, despedirse de los compañeros, el buen y viejo apretón de manos, mantener una puerta abierta para ofrecer ayuda o hablar mientras se fuma, lo que sin duda debe incluir a los no fumadores. El fumador no tiene que soplar en la cara del no fumador, ni tiene que demostrarse que el fumador es "peor persona". Sin embargo, la mayoría de estos puntos son, en última instancia, rasgos de personalidad del trabajador individual sobre los que el empresario no puede ejercer ninguna influencia directa. Por eso es tan importante que la dirección dé buen ejemplo y que los jefes de división hagan lo mismo. Sólo así podrá contagiarse el comportamiento a los demás empleados. Esto no quiere decir que la empresa no pueda actuar de forma proactiva. Organizar una fiesta de empresa es uno de los clásicos. Como empresa de Múnich que cuenta con uno de los hosteleros "Wies'n" como cliente premium, resultó ideal para la empresa en cuestión aprovechar el momento e introducir una "Wies'n de empresa" en consecuencia.

2.3.2.3 Sistema de símbolos

El tercer nivel describe el sistema de símbolos y, por tanto, incluye los elementos visibles. Este primer nivel incluye todos los elementos de diseño arquitectónico de las oficinas, pero también rasgos menos evidentes. Thommen[27] lo divide en tres áreas: la personalidad de los directivos, los rituales y símbolos, y la comunicación propiamente dicha. Como sus explicaciones se solapan en parte con temas ya mencionados y medidas descritas en detalle en otros lugares, y el mundo simbólico que hay que crear puede tener características completamente distintas según la empresa y la cultura corporativa, en este documento no se enumerarán todos los puntos individualmente en función de la empresa de demostración seleccionada. En cualquier caso, el objetivo es utilizar un ejemplo para demostrar el desarrollo de una cultura organizativa en la práctica, pero sobre todo para desarrollar un punto de vista que sea lo más válido y transferible posible. Por tanto, a continuación se utilizarán algunas medidas prácticas seleccionadas para demostrar cómo se puede aplicar en la práctica el mundo de los símbolos explicado por Schein. Los símbolos que se mencionan a continuación son

•  Perfil de personalidad de los directivos
• Rituales de los empleados hacia los clientes
• Presentación de la empresa al exterior
• Comunicación
• Diseño arquitectónico

2.3.2.3.1 Personalidad de los directivos

El 1 de enero de 2010, se nombró a un director general que no había ocupado ningún cargo real en la empresa anteriormente. Esto supuso un cambio tanto interno como externo. La atención se centró en los problemas futuros, se asignaron y transfirieron tareas claras a los empleados, se definieron claramente las responsabilidades por primera vez y, al implicar a los jefes de división en todos los procesos empresariales relevantes, se demostró una voluntad de aprender que, por un lado, debería hacer que la empresa fuera capaz de actuar a largo plazo y, por otro, también ha conformado la cultura corporativa de tal manera que cada empleado se ha dado cuenta de que la empresa está creciendo. Esto también se definió claramente como un objetivo de la cultura organizativa: Saber que la empresa tiene mucho potencial y que cuenta plenamente con sus empleados.

2.3.2.3.2 Rituales del personal hacia los clientes

El contacto con el cliente se ha redefinido por completo. Mientras que antes toda la comunicación con el cliente se llevaba a cabo de forma aleatoria por una gran variedad de empleados de todos los departamentos, hoy en día el primer punto de contacto del cliente es siempre el departamento de Ventas. Ellos se encargan de la tramitación posterior y delegan las consultas en el personal técnico, la administración o el equipo de asistencia, según sea necesario. A su vez, el departamento de ventas proporciona información al cliente. Sólo así se garantiza que el cliente se sienta siempre igual de bien tratado. Además, al fomentar la comunicación interna, el cliente puede tener la sensación de que su persona de contacto está al tanto de todas las incidencias y de que no se produce el conocido problema de que "una mano no sabe lo que hace la otra". Sin duda, la comunicación con el cliente también incluye cambios en el área de recepción de visitas. Se ha anulado el puesto de trabajo del asistente de equipo en la recepción y se ha trasladado a los puestos de trabajo del equipo. En el futuro, la zona de recepción será una zona de recepción pura que no esté ahogada en archivos, documentos y notas, sino que transmita al cliente una imagen cultivada de empresa reputada con la que el cliente ha buscado realmente el contacto. También se ha cambiado el contacto telefónico, de modo que la centralita siempre está atendida e incluso en casos de emergencia un centro de llamadas externo siempre coge el teléfono y contesta en nombre de la empresa. La situación en la que un cliente no puede contactar con nadie es ya cosa del pasado. Las siguientes ilustraciones muestran un ejemplo de la zona de entrada rediseñada de la empresa en cuestión.

2.3.2.3.3 Presentación externa de la empresa

Como parte de la finalización de las directrices de la IC, la empresa ha pasado por fin a una flota de vehículos estandarizada. Todos los vehículos del parque se han pedido uniformemente de acuerdo con una especificación definida. En el futuro, tanto los vehículos como todos los documentos empresariales tendrán un aspecto corporativo uniforme en los colores serios de la empresa, con logotipo y eslogan.

2.3.2.3.4 Comunicación

Este punto todavía no se ha abordado adecuadamente en la empresa en cuestión. La necesaria disposición al compromiso en las discusiones, así como el comportamiento en materia de información y comunicación, siguen sugiriendo que la empresa empezó siendo muy pequeña y que algunos empleados están demasiado anclados en el pasado. Sin embargo, esta característica no debe permanecer oculta, ya que, en opinión del autor, este fenómeno es muy característico de las pequeñas y medianas empresas en fuerte expansión. Es precisamente en este ámbito donde suele haber una mayor necesidad de ponerse al día, ya que la estructuración mencionada debe ir de la mano del crecimiento. De lo contrario, la empresa corre el riesgo de perder su credibilidad -su "cara"- a pesar de tener una cultura organizativa bien formada.

2.3.2.3.5 Diseño arquitectónico

Esto se aplicó de forma brillante en la empresa analizada. La zona de entrada y las oficinas se rediseñaron por completo en cuanto a disposición y equipamiento. Hoy, todas las zonas de acceso tienen cerraduras electrónicas con un sistema de control de acceso electrónico sin contacto desarrollado por la propia empresa, las zonas están libres de barreras y se ha habilitado una entrada separada para proveedores para las entregas de mercancías. En el transcurso de este proceso, también se aceptó y se puso en práctica la necesidad de una oficina de expedición separada: el poco utilizado llamado "e-warehouse" (almacén de electrónica) se trasladó recientemente a almacenes en el sótano con este fin. Incluso detalles supuestamente menores, como los números de las salas que corresponden a la IC, tienen cierto impacto externo. Durante una visita a la empresa, que los clientes suelen disfrutar aquí, esto se nota tanto como la reestructuración de la oficina diáfana, que ahora parece más animada gracias al uso de separadores de ambientes y flores, aunque ya no hay "caos". Un solo cambio de detalle puede tener poco impacto, pero el efecto general es que incluso una persona ajena a la empresa puede ver que hay mejor ambiente en ella. Quizá ésta sea la parte más importante de todas las empresas: Sentir la respuesta positiva de los trabajadores cuando varios compañeros simplemente se reúnen en el centro de la oficina diáfana para recoger sus documentos y saludarse amistosamente en lugar de correr a la fotocopiadora del pasillo. De este modo, una base de trabajo satisfecha también puede conducir a un resultado optimizado. Las siguientes imágenes ilustran una comparación del antes y el después y hacen visibles las diferencias reales a simple vista.

2.3.3 Fases de aplicación según Schreyögg

Por último, se tratarán brevemente las fases de aplicación mencionadas por Schreyögg. Con esto concluiremos el tema del desarrollo de una cultura organizativa.

2.3.3.1 Descongelación

Antes de que pueda producirse un cambio, deben aflojarse las estructuras y condiciones marco, normalmente endurecidas, que ahora se dan por supuestas. Para ello es necesaria la voluntad de los trabajadores, ya que son ellos, en última instancia, los principales responsables de la cultura organizativa. Hay que crear formas y medios para fomentar la voluntad de probar algo nuevo.

2.3.3.2 Cambiar

En la segunda fase de implementación, deben realizarse cambios concretos. En el ejemplo de empresa que nos ocupa, el cambio de director general el 1 de enero de 2010 podría mencionarse sin duda como un cambio evolutivo. Como el desarrollo de una cultura organizativa es siempre un proceso largo, apenas hay otros ejemplos que puedan mencionarse aquí. Esto incluye todas las demás medidas mencionadas anteriormente.

2.3.3.3 Recongelación

El último paso es garantizar la sostenibilidad. El desarrollo y la configuración específica de una cultura corporativa sólo tiene un beneficio económico mientras la dirección pueda garantizar que la cultura organizativa es sostenible. Esto sólo puede lograrse mediante un seguimiento y una retroalimentación constantes. Sin embargo, contrariamente al modelo de Schreyögg, me gustaría subrayar que en la práctica siempre se producirá, y debe producirse, una cierta evolución. Pero esto también requiere, evidentemente, un seguimiento continuo y, si es necesario, un desarrollo renovado. Un proceso de mejora continua, por ejemplo reintegrando las sugerencias de los trabajadores tras la aplicación de las mejoras, como propone Imai[28], puede parecer algo alejado de la práctica. Sin embargo, a segunda vista, uno se da cuenta de que el objetivo real de la cultura corporativa debe ser la mejora continua de sí misma. La afirmación "El estancamiento es regresión"[29] se aplica aquí plenamente.

3 Recomendación y perspectivas

El desarrollo de una cultura organizativa no puede expresarse claramente por medios científicos; no puede darse una recomendación clara para la gestión de las empresas debido a la multitud de posibilidades. Siempre habrá que decidir si se fomenta el individualismo o el colectivismo, si se favorece una cultura empresarial fuerte o débil.

En última instancia, la cultura organizativa debe cuidarse siempre; es una estructura extremadamente poderosa que debe tratarse con cuidado. Las explicaciones aquí presentadas pretenden ayudarte a obtener una visión general de los métodos y modos de actuación y a sacar conclusiones para tus propias acciones.

Este trabajo también puede servir como ayuda para la toma de decisiones en el desarrollo de la propia cultura organizativa de la empresa. En opinión del autor, el requisito previo más importante para el éxito empresarial es la confianza dentro de la empresa. Crear esta confianza es una de las capacidades de la cultura empresarial. Sin embargo, todo esto sólo tendrá éxito si la cultura es vivida dentro y fuera de la oficina, no sólo por los empleados, sino también por la dirección y el consejo de administración. En todas partes. Siempre. Sin excepción.

[1] Bright; Parkin 1997: 13
[2] Schreyögg 2008: 363
[3] Cf. Dierkes, Meinolf, von Rosenstiel, Lutz y Steger 1993: 10
[4] Cf. Jacques 1951
[5] Marshall; McLean 1985: 2-20
[6] Schreyögg 2008: 265
[7] Cf. Inglhart 1977
[8] Dill; Hügler 1987: 146
[9] Cf. Dill; Hügler 1997: 147-148
[10] Schein 2004: 17
[11] Stern.de, s.f. (2010): Récord de ventas en Apple - Los éxitos de Steve Jobs. En línea en Internet: "URL: https://www.stern.de/digital/computer/rekordumsatz-bei-apple-die-hits-von-steve-jobs-1515731.html [a fecha: 21/07/2010]".
[12] Focus Money Online, s.f. (2009): iPhone-Boom beschert Gewinnvorsprung. Online en Internet: "URL: https://www.focus.de/finanzen/news/apple-aktie-iphone- boom-beschert-gewinnsprung-_aid_446269.html [a 20 de octubre de 2009]".
[13] Peters; Waterman 2000: 329
[14] Herbst, D. (2001): La identidad corporativa como proceso holístico de gestión. En línea en Internet: "URL: https://www.ideereich.de/DieterHerbst/th_ci/ciprozess.htm [fecha: 26/07/2010]".
[15] Cf. Beyer; Müller 1997: 68, Kasper 1990: 20
[16] Cf. Schreyögg 1990: 8, Herbst 2001 op. cit.
[17] Cf. Steinmann; Schreyögg 1997: 611
[18] Cf. Steinmann; Schreyögg 1997: 606
[19] Bertelsmann Stiftung, s.f. (2010): Cultura corporativa. En línea en Internet: "URL: https://www.bertelsmann-stiftung.de/cps/rde/xchg/SID-B71BC9F2-18268A57/bst/hs.xsl /330.htm [fecha: 24/07/2010]".
[20] Bertelsmann Stiftung , s.f. (2010): Política de personal. En línea en Internet: "URL: https://www. bertelsmann- stiftung.de/cps/rde/xchg/SID-B71BC9F2-18268A57/bst/hs.xsl/99666.htm [a 24 de julio de 2010]".
Página 28
[21] Bertelsmann Stiftung, s.f. (2010): Política de personal. En línea en Internet: "URL: https://www. bertelsmann- stiftung.de/cps/rde/xchg/SID-B71BC9F2-18268A57/bst/hs.xsl/99666.htm [a 24 de julio de 2010]".
[22] Los llamados servidores HP G7, que se desarrollaron con un altísimo compromiso con la eficiencia energética.
[23] Hablamos aquí de la virtualización como medio de ahorrar electricidad de forma muy notable.
[24] información final al final de un correo electrónico, comentario del autor.
[25] Cf. Ruppelt; Brandt 2010a: 2
[26] Cf. Ruppelt; Brandt 2010b:.1
[27] Cf. Thommen 2000
[28] Cf. Imai 1992
[29] Rudolf von Bennigsen-Foerder (1926-89), alto directivo alemán, presidente del Consejo de Administración de Veba AG.
Lista de fuentes
Bright, D.; Parkin, B. (1997): Gestión de Recursos Humanos - Conceptos y Prácticas. Business Education Publishers Ltd.
Schreyögg, G. (2008): Organización. Fundamentos del diseño organizativo moderno. 4ª edición totalmente revisada, Gabler.
Dierkes; Meinolf; von Rosenstiel; Lutz & Steger (1993): Unternehmenskultur in Theorie und Praxis - Konzepte aus Ökonomie, Psychologie und Ethnologie. Ulrich (ed.), Campus Verlag.
Jacques, E. (1951): La cultura cambiante de una fábrica. Londres: Travistock Publications.
Marshall, J.; McLean, A. (1985): La exploración de la cultura organizativa como vía para el cambio organizativo. En Hammond, V. (ed.): Current Research in Management, Londres: Francis Pinter.
Inglhart, R. (1977): La revolución silenciosa: Cambio de valores y estilos políticos entre los públicos occidentales. Princeton, N.J.: Princeton University Press.
Dill, P.; Hügler, G. (1987): Cultura corporativa y gestión de organizaciones empresariales: puntos de partida para una gestión consciente de la cultura. En: Heinen, E. (ed.), Munich/Viena Unternehmenskultur.
Schein, E. H. (2004): Cultura organizativa y liderazgo, Tercera edición. Nueva York, N.J.: Wiley Publishers.
Peters, T. J.; Waterman, R. H. (1998): En busca de la excelencia - Lo que puedes aprender de las empresas estadounidenses mejor gestionadas. 9.ª ed., Redline Wirtschaftsverlag.
Herbst, D. (2001): La identidad corporativa como proceso holístico de gestión. En línea en Internet: "URL: https://www.ideereich.de/DieterHerbst/th_ci/ciprozess.htm [fecha: 26/07/2010]".
Stern.de, s.f. (2010): Récord de ventas en Apple - Los éxitos de Steve Jobs. En línea en Internet: "URL: https://www.stern.de/digital/computer/rekordumsatz-bei-apple-die-hits-von-steve-jobs-1515731.html [a fecha: 21/07/2010]".
Focus Money Online, s.f. (2009): El auge del iPhone aporta beneficios. En línea en Internet: "URL: https://www.focus.de/finanzen/news/apple-aktie- iphone-boom-beschert-gewinnsprung-_aid_446269.html [a 20 de octubre de 2009]".
Fundación Bertelsmann, s.f. (2010): Cultura de empresa. En línea en Internet: "URL: https://www.bertelsmann-stiftung.de/cps/rde/xchg/SID-B71BC9F2- 18268A57/bst/hs.xsl /330.htm [fecha: 24/07/2010]".
Bertelsmann Stiftung, s.f. (2010): Política de personal. En línea en Internet: "URL: https://www.bertelsmann- stiftung.de/cps/rde/xchg/SID-B71BC9F2- 18268A57/bst/hs.xsl/99666.htm [fecha: 24 de julio de 2010]".
Kasper, H. (1990): Symbolisches Management - Der Vorgesetzte als "Sinnstifter". En: Bachinger, R. (ed.): Unternehmenskultur - Ein Weg zum Markterfolg. Fráncfort del Meno: Allgemeine Zeitung.
Beyer, H. / Müller, H. E. (1997): Las culturas empresariales en el proceso estratégico. En: Kadritzke, U. (ed.): Unternehmenskulturen - Neue Managementkonzepte zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Berlín: edición sigma.
Steinmann, H.; Schreyögg, G. (1997): Management - Grundlagen der Unternehmungsführung. 4.ª edición revisada y ampliada, Wiesbaden.
Ruppelt, P.; Brandt, C. (2010): Instrucción de trabajo AAW08.01.014.02 - Directrices sobre correo electrónico. Múnich: orceo group / Killus Computersysteme GmbH (ed.).
Ruppelt, P.; Brandt, C. (2010: Instrucción de trabajo AAW01.01.001.01 - Instrucción de trabajo en detalle. Múnich: orceo group / Killus Computersysteme GmbH (ed.).
Thommen, J.-P. (2000): Administración de empresas orientada a la gestión. 6ª edición, actualizada y supletoria. Versus Verlag.
Imai, M. (1992): Kaizen. La clave del éxito competitivo de los japoneses. Berlín/Frankfurt am Main: Ullstein.