Entwickeln einer Unternehmenskultur

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Letzte Aktualisierung vor 1 Jahr durch Patrick Ruppelt

Lesedauer: 47 Minuten

1 Problemstellung

Im Rahmen dieser Arbeit soll die praxisnahe Betrachtung von Organisationskulturen, speziell der Entwicklung solcher, stehen. Freilich ist hierfür zunächst zu klären, was unter diesem recht weitreichenden Begriff verstanden wird und wo die Hintergründe für das Entstehen dieser Erscheinung zu finden sind. Ohne dies sind weder die Ursachen für eine gezielte Aufrechterhaltung oder gar Formung zu ergründen, noch kann nach Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung gesucht werden. Im Fokus dieser Analyse soll jedoch nicht die reine Datensammlung und -zusammenstellung stehen. Grundlegende betriebswirtschaftliche Grundlagen werden ebenso als bekannt vorausgesetzt wie ein grundsätzlicher Überblick über gängige Abläufe und Prozesse in Unternehmen. Zwar werden ausgewählte Theorien und Modelle veranschaulicht, das Hauptaugenmerk wird aber darauf gelegt, den Einfluss hier erläuterter Methoden und die Gemeinsamkeiten der Modelle auf die Praxis zu projizieren.

Am Beispiel des Arbeitgebers des Verfassers, einem seit über zehn Jahren in München ansässigen IT Unternehmen, soll gezeigt werden, wie die genannten Schemata von Praxisrelevanz sein können. Da es sich bei diesem Exempel um ein klassisches Klein- bzw. mittelständisches Unternehmen handelt, das sich aktuell im Umbruch der Strukturierung durch den Autor selbst befindet, hat es sich als Anschauungsobjekt als ideal herausgestellt. Neben bereits genannten Themengebieten dieser Arbeit soll darüber hinaus etwas ausführlicher auf die Phasen eingegangen werden, die für die Umsetzung einer entwickelten Organisationskultur notwendig erscheinen. Dies ist nicht direkt der eigentlichen Entwicklung einer Organisationskultur zuzuordnen. Dennoch sieht es der Autor als ganz zentralen Punkt an, die Umsetzung zu thematisieren. Bliebe dies unbeachtet, so fehlte dieser Arbeit schon im Ansatz jeglicher Praxisbezug. Bekennendes Ziel soll sein, mithilfe wissenschaftlicher Methoden und unter Zurückgreifen auf wissenschaftliche Erkenntnisse einen praktisch nutzbaren Erkenntnisgewinn zu erbringen, der auch auf andere Unternehmen übertragbar sein soll.

2 Theorie und Praxis

2.1 Einführung

2.1.1 Begriff der Organisationskultur

„This is how we do things around here.“[1] (Bright, Parkin 1997: 13).

Bright und Parkin bringen es auf den Punkt. In wenigen Worten umschreiben Sie das, was den meisten anerkannten Theorien über Organisationskulturen gemein ist. Kultur an sich wurde immer schon verstanden als etwas vom Menschen geformtes. Die Kultur trennt sich damit von der Natur, dem Gegebenen und dem an sich nicht veränderbaren, ab. Die Aussage – frei ins Deutsche übersetzt – „So machen wir das hier.“ beschränkt sich dabei nicht auf ein Teilgebiet einer Organisation bzw. eines Unternehmens. Vielmehr stellt die Organisationskultur einen Container für eine ganze Reihe von Erscheinungen dar. Hierzu zählen neben spezifischen Überzeugungen im Unternehmen, Werten und Symbolen[2] auch alle anderen Dinge, die sich im Laufe der Zeit in einer Organisation entwickelt haben wie beispielsweise der Führungsstil der Vorgesetzten, das Erscheinungsbild des Unternehmens oder auch das Verständnis der Mitarbeiter vom Unternehmen. Der Begriff an sich wird dabei in zwei Varianten verwendet. Deskriptiv findet man ihn z. B. bei dem weiter unten beschriebenen theoretischen Grundsatz nach Edgar Schein. Im Gegensatz hierzu hat die normative Anwendung, wie man sie unter anderem in betrieblichen Arbeitsanweisungen findet, einen vorschreibenden Charakter. Hierbei ist jedoch festzuhalten, dass eine Organisationskultur dem Grunde nach durchaus bereits besteht, lediglich die gewünschte Ausprägung und Formung – das „Soll“ – definiert wird. In welcher Form auch immer, die Organisationskultur spiegelt in jedem Fall die „gewohnte und tradierte Weise des Denkens und Handelns im Unternehmen, wie sie in mehr oder minder starkem Maße von allen Mitgliedern geteilt werden“[3] wieder. Der Begriff an sich ist selbst im Englischen „corporate culture“ oder „organisational culture“ erst Ende der siebziger Jahre in die amerikanische Managementliteratur eingegangen, auch wenn er bereits 1951 bei Jacques[4] genannt wird. Im deutschsprachigen Raum fand er sogar erst in den achtziger Jahren Anwendung. Marshall und McLean formulieren mit „Organisational culture is the collection of traditions, values, policies, beliefs and attitudes that constitute a pervasive context for everything we do and think in an organisation.“[5] in einer etwas ausführlicheren Art und Weise genau das, was Bright und Parkin im eingangs genannten Slogan ansprechen. Tatsächlich mag der Begriff Unternehmenskultur im Alltagswortschatz gebräuchlicher erscheinen, daher sollen im Rahmen dieser Ausführungen beide Begriffe synonym verwendet werden. Schreyögg hat, zumeist inhaltlich entsprechend dieser Vorüberlegungen oder weiterführend, einige Kernmerkmale[6] definiert, die hier kurz im Rahmen der Etymologie angerissen werden sollen. Maßgebend ist nach Schreyögg die gemeinsame Entwicklung der Organisationskultur unter Einbeziehung verschiedener hierarchischer Ebenen. Die Vorgaben aus der Organisationskultur sollen handlungsleitend sein. Hierzu ist erforderlich, dass konkrete Ziele verfolgt werden, Prioritäten gesetzt werden und gewünschte Verhaltensweisen klar definiert werden. Diese Basisannahmen müssen ein stimmiges Bild der Prozess- und Aufgabenwelt des Unternehmens wiederspiegeln und im Rahmen einer gemeinsamen Orientierung gelebt werden. Beispielsweise sollen neu eingestellte Mitarbeiter eine Arbeitswelt vorgelebt bekommen, innerhalb derer sie in der Lage sind, vom ersten Tag an Verhaltensweisen und Denkweisen aufzunehmen, die zwar eklatanter Teil der Organisationskultur sind, aber am besten gar nicht einer schriftlichen Formulierung bedürfen. Einfachstes Beispiel wäre die Begrüßung am Empfang des Unternehmens. Fühlt sich der Bewerber beim Erstgespräch gut umsorgt und aufgehoben, so ist eine zeitgleiche Adaption dieses Verhaltens viel wahrscheinlicher, als beim Vorlegen einer schriftlichen Anweisung nach seiner dreimonatigen Probezeit. Schon diese einfache Demonstration deutet an, dass die Unternehmenskultur weitreichenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben könnte. Es soll daher im folgenden Abschnitt auf Wirkungen auf ausgewählte wirtschaftliche Bereiche eingegangen werden, bevor ein anerkannter theoretischer Ansatz genauer betrachtet wird und Maßnahmen zur konkreten Entwicklung einer Organisationskultur diskutiert werden.

2.1.2 Wechselwirkungen mit wirtschaftlichen Bereichen

Ohne sich bereits näher mit der wissenschaftlichen Basis des Begriffs beschäftigt zu haben wird aus den Vorüberlegungen bereits ersichtlich, dass die Organisationskultur offenbar – ob geformt oder nicht – in irgend einer Form vorhanden ist. Um die bewusste Gestaltung kümmern wir uns weiter unten, dies ist etwas komplexer. Klar ist aber, dass die Organisationskultur offenbar eine gewisse Außenwirkung haben muss. Das Erfahren der Unternehmenskultur beginnt für jeden Geschäftspartner schon beim ersten Gespräch, der ersten Begrüßung an der Haustür, dem ersten Telefonat. Das Verständnis darüber erlaubt es also nicht nur Organisationsmitgliedern sondern vielmehr auch Außenstehenden, den „Glauben“ des Unternehmens zu beurteilen und Verhaltensweisen seines Geschäftspartners abzuschätzen. Bei Partnern und Lieferanten mag dies noch unkritisch sein, im Umgang mit Kunden ist dies ein essentielles Wissen, denn diese sind die Träger des Organisationsergebnisses und damit primärer Faktor des unternehmerischen Erfolges. Bereits Ende der Siebziger Jahre nannte Inglhart einen Wandel der Wertorientierung im Sinne der „Erstarkung der Werte des Zwischenmenschlichen“[7]. Sicherlich hatte dies zur damaligen Zeit andere globalwirtschaftliche Hintergründe. Der nationale und internationale Wettbewerb war hart geworden, gerade die USA konnten den Japanern in so mancher Hinsicht nicht das Wasser reichen und man sah sich gezwungen, nach mehr als nur den bekannten Faktoren des Unternehmenserfolgs zu suchen. Doch stellt sich die Frage: War der Wettbewerb damals so sehr anders als er es heute ist? Sollte man nicht auch heute nach den Grenzen gemeinhin als bekannt geltender Führungskonzepte suchen? Die Organisationskultur prägt alle Managementbereiche und alle Geschäftsteilnehmer. Sei es, wenn es um Entscheidungsfindungen geht, die Kommunikation mit dem Kunden oder nur untereinander. Kein Wunder, dass ihr „zahlreiche Wunderkräfte für unternehmerische Krankheiten zugedacht werden“[8]. Es bleibt festzuhalten, dass man zum einen Wechselwirkungen im Bereich der originären Funktionen der Koordinations-, Integrations- und Motivationsfunktion beobachtet sowie darüber hinaus auch innerhalb der sich daraus ergebenden derivativen Funktionen. Effizienz- und Effektivitätssteigernde Effekte ergeben sich automatisch, wenn beispielsweise ein höheres Engagement der Belegschaft vorherrscht. Gerade in schwierigen Zeiten kann eine gemeinsame Unternehmenskultur helfen, unter anderem auch Unvollkommenheiten in der strukturellen Koordination besser zu meistern[9]. Gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen, die hier noch näher betrachtet werden sollen, ist dies von hoher Relevant. Natürlich aber ebenso auch für Großunternehmen, man denke an die eingangs erwähnte Situation USA – Japan oder auch die erst kürzlich vorherrschende Auffassung einer akuten Wirtschaftskrise im europäischen Raum. Die Wechselwirkungen mit allen wirtschaftlichen Bereichen abzuhandeln wäre wohl selbst in einer eigenständigen Arbeit kaum möglich, hier soll dies genügen, um sich einen Einblick über Situation und die Wichtigkeit des Konstrukts machen zu können.

2.2 Theoretischer Grundsatz nach Edgar Schein

„…the correct way to perceive, think, and feel…“[10] (Schein 2004: 17). So hat es der amerikanische Wissenschaftler Edgar H. Schein 2004 geschrieben, wobei seine Modellvorstellung an sich schon aus den anfänglichen Neunziger Jahren stammt. {Schein 1993, S. 13ff}. Schein trennt im Rahmen seines Modell drei Ebenen, mithilfe derer er versucht, die Inhalte der Organisationskultur zu klassifizieren und begreiflich zu machen. Die Unternehmenskultur an sich sieht Schein als eine Art Leitfaden für die Mitarbeiter, auch selbstverständlich für neue Mitarbeiter. Hier zeigt er auch schon die Schwierigkeit der Vermittlung auf, da einige Ebenen nicht direkt greifbar sind und sich die Organisationskultur immer auch unbewusst mitentwickeln kann. Auch Schein weist in Konsequenz immer wieder auf die Wichtigkeit der Steuerung hin.

2.2.1 Basisannahmen

Ebene 1: Die Basisannahmen. In der Theorie versteht Schein diese als unsichtbar und meist unbewusst vorhanden. Dennoch werden diese als selbstverständlich vorausgesetzt, da sie die Mitarbeiter unterbewusst immer berühren. Unter die Basisannahmen subsumiert Schein fünf Annahmen:

1. Annahmen über die Umwelt (Bedrohung oder Herausforderung?)
2. Vorstellung über Wahrheit und Zeit (Was ist Wahrheit? Gibt es nur „richtig“ oder „falsch“, „0“ und „1“?)
3. Annahme über die Natur des Menschen (Glaube, Natur, Gefühle)
4. Annahme über die Natur des menschlichen Handelns
5. Annahme über die Natur zwischenmenschlicher Beziehungen

Es wird bei Betrachtung obiger Aufzählung schnell klar, dass hierbei erhebliches Gefahrenpotenzial besteht. Unbewusste oder unausgesprochene Annahmen werden nicht hinterfragt oder überprüft. Wie definiert ein Unternehmen seine Glaubensansätze, sein Verhältnis zur Natur, oder gar zu Gefühlen, und wie soll es diese Annahmen vermitteln? Auch eine Annahme über die Natur des Menschen ist nicht trivial, schnell werden einzelne Mitarbeiter als dumm oder faul „abgestempelt“, wodurch für diese weitere Perspektiven gleichwohl ausgeschlossen und im Keim erstickt werden. Die Schlussfolgerung wirtschaftlicher Praxis liegt zumeist in Ge- und Verboten oder zumindest Richtlinien für das Kommunikationsverhalten mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten und dem Versuch, die Grundannahmen im Ganzen zu verstehen. Diese müssen eine Art Weltbild ergeben, das ein in sich stimmiges System für die Mitarbeiter darstellt, in dem alle Selbstverständlichkeiten der Organisation zu finden sind. Hieraus erst formen sich konkrete Wertvorstellungen oder Standards, die im Unternehmen sichtbar werden. Wenngleich das nachfolgend genannte Unternehmen zweifelsohne durchstrukturiert ist, dennoch sehr anregend ist die offensichtlich erfolgreiche Denke von Steve Jobs, Apple – dessen Unternehmen im ersten Quartal 2010 gleich 8,4 Millionen Smartphones verkauft[11] und im letzten veröffentlichen Finanzjahr 2008/2009 einen Gewinn von 5,7 Milliarden Dollar verzeichnet hat[12] – die sich wiederspiegelt in seiner Aussage „Nun, wir stellen einfach wirklich gute Leute ein und schaffen ein Klima, in dem jeder Fehler machen und daraus lernen kann. […] Ich mache immer noch Fehler, sehr viele sogar“[13].

2.2.2 Werte, Normen und Standards

Ebene 2: Die Werte, Normen und Standards. Im Gegensatz zu den Basisannahmen versteht Schein hierunter die teils sichtbare und dennoch teils unbewusste Stufe des Bewusstseins, die intersubjektiv überprüfbar sind. Die Basisannahmen werden unter mehr oder minder von allen Mitarbeitern geteilte Wertvorstellungen und einen unternehmenseigenen Verhaltenskodex subsumiert. Durch Definition von Servicestandards, Implementieren konkreter Verbote, Richtlinien und Anweisungen, aber auch durch eine entsprechende Wirkung von Sprache, Kleidung und Umgangsformen der Mitarbeiter bilden sich gewisse Subkulturen, die sich an den gemeinsamen Grundwerten der Unternehmung orientieren und zusammen eine Einheit bilden[14]. Die Vorgabe und Einforderung muss dabei durch das Management erfolgen und die Mitarbeiter wo möglich und sinnvoll in die Entscheidungsfindung mit einbeziehen. Eine einzelne Person kann keine Unternehmenskultur mit Eigendynamik bilden, man muss das Wertesystem vielmehr als lebendigen Organismus begreifen[15]. Allerdings ist dennoch grundsätzlich festzuhalten, dass die Beeinflussung der Unternehmenskultur nur bedingt zielgerichtet erfolgen kann[16]. Aus der Definition der Unternehmenskultur im Rahmen der zweiten Bewusstseinsstufe nach Schein geht letztlich auch die später am Beispiel aufgezeigte „Corporate Identity“ (CI) eines Unternehmens hervor.

2.2.3 Symbolsystem

Ebene 3: Das Symbolsystem. Diese letzte Ebene zeigt nun pragmatisch das tatsächlich sichtbare, das Beobachtbare auf. Auch diese sind häufig nicht zu entziffern. Entscheidend ist daher nicht, möglichst viele Symbole aufzubauen, entscheidend sind der Umgang damit und das Verständnis. Zahlreiche Beispiele werden später im Rahmen einer praktischen Umsetzung genannt. Um sich kurz eine grundlegende Vorstellung machen zu können seien hier nur exemplarisch einige stichpunktartig erwähnt: Rituale (Umgangsformen), Sprache (Firmenjargon), Geschichten und Legenden aus dem Unternehmen, aber auch die Art des Besucherempfangs, Kleidung der Mitarbeiter und letztlich die gesamte CI werden unter der Kategorie der sichtbaren Elemente der dritten Ebene zusammengefasst[17]. Da im Rahmen der Entwicklung einer Organisationskultur am weiter unten behandelten Beispiel selbstverständlich auch erneut das Symbolsystem als die in der Praxis wohl mit am meisten beeinflussbare Ebene behandelt wird, soll der Verweis auf Kap. 2.3.2.3 genügen und an dieser Stelle nicht tiefer ins Detail gegangen werden.

2.3 Entwicklung einer Organisationskultur

In den vorangehenden Kapiteln wurden nun ausführlich der Begriff der Organisationskultur mitsamt seiner Ursprünge erklärt. Zum ist mit der Behandlung eines ausgewählten theoretischen Grundsatzes der Grundstein dafür gelegt, anhand eines Beispiels aus der wirtschaftlichen Praxis eine Organisationskultur zu entwickeln bzw. zumindest den wissenschaftlichen Ansatz dafür zu liefern, eine Formung möglich zu machen. Wie bereits beschrieben ist die Organisationskultur ohnehin präsent, Ziel soll es nun sein, für das beispielhaft herangezogene Unternehmung einen Weg aufzuzeigen, um den maximalen Nutzen aus dem erarbeiteten Wissen in die Praxis umzusetzen. Das Kapitel ist in drei Teile untergliedert. Der erste Teil beschäftigt sich mit dem Ist-Zustand, d. h. der Frage, wie die immer präsente Organisationskultur aktuell ausgebildet ist. Dies ist die Grundlage für den sicherlich größten Teil 2 der Untersuchung, die eigentliche Entwicklung einer den Anforderungen gerecht werdenden Organisationskultur. Im dritten Teil soll schließlich wie in der eingangs erklärten Problemstellung hingewiesen kurz umrissen werden, welche Phasen der Durchführung in der Praxis nötig sein werden, um das Erarbeitete in die Tat umzusetzen. Da dies nicht mehr direkter Bestandteil der hier zu behandelnden Thematik ist wird dieser Abschnitt sehr kurz gehalten und nur der Vollständigkeit halber umrissen werden.

2.3.1 Organisationsdiagnostik

Unternehmenskultur ist in einer Unternehmung nicht direkt zu beobachten, da sie nicht so ohne Weiteres greifbar ist. Die Kultur kann nur als gemeinsam gelebte und repräsentierte Überzeugung indirekt abgeleitet werden[18]. Hierzu gibt es eine Reihe diagnostischer Verfahren, von denen einige besonders praxistaugliche näher betrachtet werden sollen.

2.3.1.1 Mitarbeiterbefragung

Die Mitarbeiterbefragung ist ein verhältnismäßig einfaches, aber gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen gut durchführbares Mittel, um sich ein Bild über die gelebte Organisationskultur zu verschaffen. Gerade im betrachteten Kleinunternehmen ist die persönliche Befragung gängig. Die Vorteile liegen klar auf der Hand. Es ist ein direkter Weg, mit den Angestellten in Kontakt zu treten und garantiert eine Rücklaufquote von quasi 100%. Zudem bietet sie angenehme positive Nebeneffekte wie den Einbezug der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse und hat damit direkten Einfluss auf die Zufriedenheit und Motivation der Belegschaft. Wichtigste Voraussetzung für eine persönliche Mitarbeiterbefragung ist jedoch eine im Angestelltenkreis erlebte Sicherheit, ferner eine Kommunikationskultur, in der Kritik auch gegenüber einem Vorgesetzten geäußert werden kann und das Bestreben des Managements, gemeinsam nach tragfähigen Lösungen zu suchen. Grundsätzlich kommen zwei Befragungsarten in Frage. Zum einen ist die Einzelbefragung zu nennen, die mehr oder minder anonym gegenüber den Kollegen erfolgt und damit dienlich sein kann, um den Standpunkt eines konkreten Mitarbeiters zu hinterfragen. Im Rahmen der Einzelbefragung können einzelne Arbeitsprozesse erörtert und Möglichkeiten zur Prozessoptimierung erarbeitet werden. DemBefragten wird dadurch die Möglichkeit gegeben, die für seine Tätigkeiten relevanten Arbeitsflüsse z. B. im Rahmen des Business Process Reengineering zu vereinfachen und Doppelarbeiten oder unnötige Arbeitsschritte künftig zu sparen. Dies bietet für die Angestellten nicht nur die Möglichkeit der Anteilnahme am Geschehen, der Fragende erhält hierdurch über alle Befragungen gesehen ein klares Bild über die im Unternehmen erlebte Ist-Kultur. Im Rahmen von Gruppenbefragungen können darüber hinaus grundlegende strukturelle Veränderungen besprochen, die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen verbessert und Stärken und Schwächen der gemeinsam erarbeiteten Lösungswege besprochen werden. Gerade in Bezug auf die Ebenen der vorhandenen Organisationskultur mit Außenwirkung kann die Gruppenbefragung von Vorteil sein. Treffendes Beispiel hierfür wäre wohl die Hinterfragung der Außenwirkung der Räumlichkeiten, des Empfangsbereichs oder auch der Raumaufteilung. Auch die Bewertung der Arbeitsbedingungen kann in der Gruppe nicht nur zu ausgeglichenem Ergebnis führen, sondern aufgrund einer naturgemäßen Verringerung der Hemmschwelle – der Mitarbeiter ist nicht „alleine“ – zu einem aussagekräftigen Ergebnis führen.

2.3.1.2 Datenanalyse

Die Datenanalyse ist ein wissenschaftliches Verfahren, für das zahlreiche Anwendungsfälle existieren. Für die Entwicklung einer Organisationskultur relevant ist hierbei neben der Auswertung etwaiger Regelwerke (Dienstanweisungen, Definierte Arbeitsabläufe, Arbeitsverträge) auch die Erstellung von Organigrammen, die die Themen Unternehmenskorrespondenz oder auch die Organisationsstruktur behandeln. Die folgenden beiden Abbildungen zeigen anhand eines Beispiels, wie ein ursprünglich in 2006 erstelltes Organigramm im Rahmen der Datenanalyse vollkommen überarbeitet wurde. Neben zu erwähnenden Mitarbeiterfluktuationen ist im direkten Vergleich zu erkennen, dass die Zuständigkeiten vollkommen neu definiert wurden. Ursache hierfür war das Ergebnis sowohl aus Einzel- als auch aus einer Gruppenbefragung. Mehrere Mitarbeiter hatten bekundet, dass es zu einem „chaotischen System“ geworden wäre, und eigentlich keiner mehr wirklich eine Verantwortlichkeit hatte. Das Resultat war ein mehr oder minder handlungsunfähiges Management. Jeder konnte sich nach Belieben unter Berufung auf einen anderen Verantwortlichen „herausreden“. Hinweis: Die Funktion des Einkaufs aus dem Organigramm aus 2006 ist aktuell nicht als neue Stelle deklariert oder vergeben worden, da sich der hierfür aufzuwendende Zeitfaktor in einem sehr geringen Rahmen bewegt und die Zuständigkeit derzeit nur entsprechend einiger Arbeitsanweisungen definiert ist.

2.3.1.3 Benchmarking

Aufgrund der Unternehmensgröße wird sich eher darauf beschränkt, sich regelmäßig selber mit dem Wettbewerb zu vergleichen. Dies liefert zwar ein durch die subjektive Wahrnehmung verfälschtes Ergebnis, wird jedoch im betrachteten Unternehmen als ausreichend angesehen. Auf ausgiebige SWOT Analysen durch externe Berater muss in den hier angesprochenen kleinen Unternehmen meist schon aus Kostengründen verzichtet werden. Da dies auch nicht zentrales Thema der vorliegenden Arbeit ist wird auf eine nähere Betrachtung dieser Methode verzichtet.

2.3.2 Kulturformung

Nachdem man sich, in dem betrachteten Beispielunternehmen vorwiegend anhand der Mitarbeiterbefragungen und dem subjektiven Empfinden ein Bild über die Ist-Situation verschafft hat können nun Probleme benannt und Ziele diskutiert werden. Oberstes Ziel der Entwicklung einer Organisationskultur ist, zumindest aus wirtschaftlicher Betrachtung, die Gewinnmaximierung. Dieses kann im Rahmen der Organisationskultur nicht direkt als Ziel genannt werden, da die hier angesprochenen Methoden und Modelle nicht in Zahlen zu fassen sind. Stattdessen soll in den folgenden drei Abschnitten gezeigt werden, wie das beschriebene Modell des theoretischen Grundsatzes nach Schein exemplarisch auf die Realität anwendbar ist. Bertelsmann schreibt: „Eine zukunftsfähige Gesellschaft braucht wettbewerbsfähige Unternehmen, um Wachstum und Beschäftigung und damit Wohlstand sicherstellen zu können. Wir sind davon überzeugt, dass unternehmerischer Erfolg auf einer wertebasierten Unternehmenskultur beruht, die Partnerschaft, Dialog, Transparenz und Leistung fördert.“[19]. Es geht nun also darum, einen exemplarischen Maßnahmenkatalog aufzustellen, der den unternehmerischen Erfolg bestmöglich fördert. Ohne an dieser Stelle auf die konkrete Bestimmung der unten genannten Ziele weiter einzugehen soll nun anhand der von Schein genannten Kriterien aller drei Kulturebenen unter anderem

• Ein unternehmenspolitisches Leitbild geschaffen werden
• Kooperative Führung und partnerschaftliche Zusammenarbeit eingeführt werden
• umfassende Information und offene Kommunikation ermöglicht werden
• Weiterbildung und ständige Qualifizierung gefördert werden
• ein hohes Maß an Problembewusstsein und Veränderungsbereitschaft erzielt werden

um letztlich langfristig am Markt bestehen zu können und dem erhöhten Flexibilitäts- und Innovationsbedarf gewachsen zu sein. Die konkreten Lösungsansätze sind in den folgenden drei Kapiteln, gegliedert nach den drei Kulturebenen nach Schein, zu finden.

2.3.2.1 Basisannahmen

Der Theorie nach versteht Schein diese Ebene als unsichtbar und meist unbewusst vorhanden. Einen praktisch ausführbaren Maßnahmenkatalog für diese Ebene zu erstellen erscheint daher eher philosophischer Natur zu sein. Ziel einer zu entwickelnden zukunftsorientierten Organisationskultur ist die Steigerung der Produktivität durch eine an die Bedürfnisse der Mitarbeiter angepasste Entwicklung und Gestaltung der Organisation. Unter dem Punkt der von Schein genannten Annahmen fällt damit für die Unternehmensführung, im Rahmen Ihrer Kommunikationsmöglichkeiten zumindest einen globalen Rahmen vorzuleben, der die Verinnerlichung und Akzeptanz der vorgelebten Annahmen wiederspiegelt. Das unter 2.3.1.2 gezeigte neue Organigramm des betrachteten Unternehmens ist ein erster Schritt in diese Richtung. Die klare Zuweisung von Aufgabenbereichen erlaubt es nämlich, dass die Bereichsleiter für Ihren Bereich eine Subkulturvorstellung entwickeln und in diesem Bereich soweit möglich selber formen. Hierdurch ist die Aufgabe, die in den weiteren Ebenen definierte Kulturvorstellung real werden zu lassen, bereits von einer Person – die alleine keine Kultur gestalten kann – auf mehrere verantwortliche Köpfe aufgeteilt. Im konkreten Beispiel hat auch die Einführung eines klaren Produktportfolios, eher einer wirklichen Produktidee, zu einem Statement des Unternehmens zur Organisationskultur und den durch Schein geprägten Annahmen geführt. Hierzu muss jedoch ein wenig weiter ausgeholt werden. Das Unternehmen hat sich darauf konzentriert, sich vom herkömmlichen Handel mit IT Komponenten und zusätzlich zu verkaufendem Service abzuwenden und statt dessen ein neuartiges Full Service Konzept ins Leben zu rufen. Prinzipiell ähnlich der bekannten Leasing- oder Mietmodelle erhalten die Kunden die technischen Geräte nur als Leihgabe, bei der alle erdenklichen Serviceleistungen im gebuchten Produkt enthalten sind. Dies schließt entgegen den Angeboten der Mitbewerber auch Beratung und Support für die Endbenutzer (den „User“) mit ein. Im Umkehrschluss bedeutet dies, da diese Produktart die einzig beworbene des Unternehmens ist, dass dieses zum Beispiel eine vollkommen eigene Definition der Annahme von Wahrheit und Zeit ins Leben gerufen hat und diese auch ganz klar propagiert. Richtig definiert sich anhand dessen, was der Kunde erwartet. Der Volksmund „Der Kunde ist König“ bekommt dabei eine völlig neue Bedeutung. Der Kunde bestellt keine Ware mehr und zahlt im Nachgang für die Arbeitsstunden der Einrichtung und Wartung – die er in den meisten Fällen ohnehin nicht nach richtig oder falsch oder besser notwendig oder unnötig beurteilen könnte – sondern er bestellt eine Leistung, ein Leistungsmerkmal, an das möglicherweise auch die Lieferung von Geräten gebunden ist. Natürlich ist die Entwicklung einer Organisationskultur bei der Entwicklung des Produktmodells nicht alleiniger Motor gewesen. Hauptargument gegenüber dem Kunden ist im Verkaufsgespräch nach wie vor die Tatsache, dass dem Kunden schon beim ersten Gespräch das Gefühl vermittelt wird, dass er sich auf etwas verlassen kann. Er kann das Unternehmen und die Werte im Unternehmen vom ersten Moment an relativ klar einschätzen – noch bevor er etwas über gelebte Normen und Standards erfährt oder gar bei einer Hausbesichtigung im Unternehmen mit etwaigen Symbolen konfrontiert wird. Mit der Entscheidung des Geschäftsführers, diese Produkt und damit diese Form der Unternehmenskultur trotz eines hohen Finanzierungsbedarfs {Die Verträge haben in der Regel eine Laufzeit von 60 Monaten. Die nötigen technischen Einrichtungen hierfür müssen aber bereits bei Lieferung durch das Unternehmen vollständig vorfinanziert werden. Aus diesem Grunde wird in den jüngsten Entwicklungen die Hilfestellung durch einen externen Kapitalgeber nicht mehr kategorisch ausgeschlossen. Das Argument der 100%igen Eigenfinanzierung wird bis heute ebenfalls als Teil der Organisationskultur vorgelebt und soll, solange es wirtschaftlich vertretbar bleibt, auch beibehalten werden. Gegenüber dem Kunden vermittelt die Eigenfinanzierung in der Praxis ein erheblich ruhigeres Gefühl, da die zur Verfügung gestellten Geräte dem Vermieter, der sich auch um die Wartung kümmert, gehören und kein externer Finanzdienstleister im Zweifel von etwaigem Eigentumsvorbehaltsrecht gegenüber dem Lieferanten Gebrauch machen kann} voranzutreiben bekundet die Unternehmensführung gegenüber den Mitarbeitern darüber hinaus eine langfristig angelegte Unternehmensplanung. Die gesteckten Ziele erscheinen dadurch hinreichend bewältig bar.

2.3.2.2 Werte, Normen und Standards

Im Bereich der Werte, der Normen und Standards finden sich bereits etwas greifbarere Möglichkeiten, um ein unternehmenspolitisches Leitbild zu erarbeiten. Es müssen Werte geschaffen werden, die als normative Elemente des Unternehmenskonzeptes eine Handlungsorientierung bieten. Die Diskrepanz zwischen Standard und Wirklichkeit darf daher nicht zu groß ausfallen. In den folgenden Abschnitten werden exemplarisch folgende Ausarbeitungen aus der betrieblichen Praxis näher betrachtet:

• Ständige Qualifizierung
• Ausbildungsbetrieb
• Weiterbildung und Training
• Monetäre und Nicht-monetäre Anreize
• Umweltbezug
• Arbeitsanweisungen
• Betriebsklima

2.3.2.2.1 Ständige Qualifizierung

Positive Auswirkungen von Unternehmensleitbildes kann man vor Allem bei vorbildlichem Umgang mit dem Personal erwarten. Da jeder Mitarbeiter als Mensch naturgemäß immer nach einer Erweiterung seines eigenen Horizontes strebt erscheint die ständige Qualifizierung als ein geeignetes Mittel. Im betrachteten Unternehmen wurde im Rahmen der Entwicklung einer zukunftsorientieren Organisationskultur bereits die Möglichkeit gegeben, an Schulungen teilzunehmen. Dies ist in einem Kleinunternehmen nicht selbstverständlich. Gerade im technischen Bereich werden solche Fortbildungsmaßnahmen meist mit ein bis zwei vollen Arbeitstagen angesetzt, hinzu kommen die nötigen Begleitmaßnahmen und Nachbearbeitungszeiten. Neben dem Kostenfaktor Arbeitszeit muss man zudem davon ausgehen, dass die Schulungen entsprechend Gebührenpflichtig sind. Auch motivationssteigernde abschließende Zertifizierungsprogramme sind in der Regel mit einer finanziellen Belastung für den Arbeitgeber verbunden. Dennoch bieten diese drei Vorteile:

1. Zertifizierung des Mitarbeiters ist für diesen ein persönliches Erfolgserlebnis (erhöhte Motivation).
2. Das Unternehmen wird unter Umständen in Herstellerprogrammen höher eingestuft (verbesserte Einkaufskonditionen).
3. Die Außenwirkung durch Angabe von z. B. Partnerlogos auf Webseiten kann Zusatzgeschät fördern.

2.3.2.2.2 Ausbildungsbetrieb

„Wer Nachwuchs-Talenten zu wenig Aufstiegschancen bietet, nimmt ihre Abwanderung in Kauf. Dann müssen sie später von außen für viel Geld angeworben werden – wenn es sie denn auf dem Arbeitsmarkt überhaupt gibt“[20] schreibt Bertelsmann und nennt damit unterschwellig gleich mehrere Argumente für das Agieren als Ausbildungsbetrieb. Obgleich der geringen Mitarbeiterzahl hat man sich beim betrachteten Beispielbetrieb gleich für zwei Auszubildende entschieden, um zwei der zentralen Unternehmensbereiche, Technik und Verwaltung/Teamassistenz, abdecken zu können. Zudem ist die offene Bekundung des Interesses an der Ausbildertätigkeit wichtiger Teil der Unternehmenskultur geworden.

2.3.2.2.3 Weiterbildung und Training

Zu diesen Themen verfolgt das betrachtete Unternehmen verschiedene Ansätze. Zum einen zählen hierunter streng genommen auch die oben beschriebenen externen Schulungen. Zusätzlich wurde aber die „inhouse“-Schulung ins Leben gerufen. In leider derzeit noch unregelmäßigen Abständen, meist am weniger frequentierten Freitagnachmittag, werden durch die eigenen Mitarbeiter Vorträge, Schulungen oder Diskussionsrunden zu aktuellen Themen aus den verschiedensten betrieblich relevanten Themen gehalten. Dies können Schulungen im technischen Bereich sein, die einen Wissenstransfer vor Allem zwischen dem Leiter der Technik zu den Servicetechnikern als vorrangiges – offen sichtbares – Ziel haben, aber auch Diskussionsrunden um neue technische Möglichkeiten und deren Verwendungsmöglichkeiten im Unternehmen oder Besprechungen ganz anderer Natur (z. B. „Erklärung der Warenwirtschaftslösung“) sein. Neben dem genannten Wissenstransfer tragen in der Praxis gerade diese gemeinsamen Veranstaltungen sehr zur Festigung der gelebten Kultur bei.

2.3.2.2.4 Monetäre und Nicht-monetäre Anreize

Es müssen flexible Gehaltsmodelle mit Bonussystem für den Vertrieb entwickelt werden, ebenso sollen Prämien für Techniker eingeführt werden, deren Arbeiten an Kundensystemen von besonderer Nachhaltigkeit sind. In diesem Punkt kann anhand des betrachteten Unternehmens leider nur festgestellt werden, dass die Idee dem Grunde nach bereits durch die Geschäftsführung bewilligt wurde, die reale Planung eines solchen Modells jedoch rein aus Gründen der Zeitknappheit bis dato noch nicht durchgeführt wurde. Aufgrund der gewünschten stark kooperativen Führung und partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit den Vorgesetzten und der Geschäftsführung wird jedoch auch dieses Modell ein Gemeinschaftsprojekt werden, das von den drei Bereichsleitern auszuarbeiten ist und für alle Mitarbeiter einheitlich zum 01.01.2010 starten soll. Aufgrund fehlender Zielvereinbarungen und fehlenden wirklichen Qualitätsmanagements, das ebenfalls beschlossener Weise eingeführt werden wird, musste die tatsächliche Einführung des Bonussystems verschoben werden. An dieser Stelle soll erneut ein Zitat aus der Bertelsmann Homepage genannt werden: „Zudem reichen monetäre Anreize nicht aus, um junge Führungskräfte zu rekrutieren. Ihre Karriereplanung folgt heutzutage weniger traditionellen Mustern. Sie erwarten von ihrem Arbeitgeber mehr als Boni und Dienstwagen: Gefragt sind flexible und praxisnahe Angebote für beide Geschlechter, um Familie, Privatleben und Beruf miteinander vereinbaren zu können. Immer wichtiger bei der Arbeitsplatzwahl werden auch die Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung.“[21]. Die Aussage zeigt klar, dass Geld wie es so schön heisst nicht alles ist. Die nicht-monetären Ansätze wurden bereits in großer Zahl umgesetzt. Hierunter fällt die Anbindung der Mitarbeiterwohnräume aus technischer Sicht, so dass dem Prinzip nach jeder Angestellte bei Bedarf auch von seinem Heimarbeitsplatz aus arbeiten kann. Das Arbeitszeitmodell wurde weitestgehend flexibel gestaltet und kurzfristige Auszeiten aufgrund von Privatterminen sind an sich immer nach kurzer Rücksprache mit dem Bereichsleiter möglich.

2.3.2.2.5 Umweltbezug

In den Bereich der Normen fällt beim hier das deutliche Bekenntnis – sowohl intern als auch gegenüber dem Kunden – zur Verwendung ökologisch vertretbarer Produkte und den umweltverträglichsten Alternativen, die es am Markt gibt[22] und Technologien zur Vermeidung von überhöhtem Strombedarf[23], die für alle Kunden verpflichtend eingeführt wurden. Seit der Einführung wurde sich konsequent an diese Maxime gehalten und diese auch gegenüber jedem Kunden propagiert. Die Stringenz und Konsequenz des Handelns ist natürlich im Bereich von Normen unglaublich wichtig, da sie sonst schnell ihre generelle Glaubwürdigkeit verlieren. Daneben wurden entsprechende Entsorgungsrichtlinien mit vornehmlich interner Wirkung auf die Mitarbeiter eingeführt. Eine höhere Außenwirkung konnte sicherlich damit erzeugt werden, dass ein E-Mail-Format definiert wurde, mit dem jede E-Mail zu kennzeichnen ist. Innerhalb des sogenannten E-Mail-Footers[24] findet der Leser den Vermerk „ Bitte drucken Sie diese E-Mail nur aus, wenn es notwendig ist. Please consider the environment before printing this e-mail.“[25] inklusive dem entsprechendem Umweltsymbol.

2.3.2.2.6 Arbeitsanweisungen

Etwas anders, da restriktiver bzw. für die Mitarbeiter von vorschreibender Natur, sind die eingeführten Arbeitsanweisungen zu sehen. In der zweiten Ebene des Modells nach Schein geht es schließlich nicht nur um Werte und Normen, sondern auch um Standards. Im betrachteten Unternehmen wurde daher – u. a. auch als erster Schritt in Hinblick auf ein einzuführendes QM-System – die Niederschrift von Arbeitsanweisungen eingeführt. Was in größeren Betrieben schon Gang und Gäbe ist kann man gerade in kleinen Unternehmen heute nicht als Standard sehen. Dennoch sind Arbeitsanweisungen ja nicht als Verbote anzusehen, sondern sollen „ein Hilfswerkzeug für jeden Mitarbeiter [sein], um Aufgaben qualitätsgerecht erfüllen zu können. Arbeitsanweisungen sind die Grundlage für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter.“[26]. Mithilfe dieser Anweisungen sollen Unklarheiten in Bezug auf Arbeitsprozesse für die Zukunft ausgemerzt werden und neuen Mitarbeitern vom ersten Tag an die Möglichkeit geben, sich schon auf rein analytische Weise ein Bild von der Organisationskultur, der Verantwortlichkeiten und möglicher Aufgabenfelder verschaffen zu können.

2.3.2.2.7 Betriebsklima

Dies ist der konträre Punkt zu den eben erwähnten Arbeitsanweisungen. Wo Abläufe, Prozesse und wirtschaftliche Fragen mit vergleichsweise geringem Aufwand sachlich niederschreiben lassen ist auf der anderen Seite vorwiegende der menschliche Umgang, der für ein gutes Betriebsklima sorgt, nicht so einfach vorzugeben und im Unternehmen zu implementieren. Zu den klassischen Merkmalen zählen Grüßen am Morgen oder auch am Aufzug, das Verabschieden von seinen Kollegen, der gute alte Händedruck, das Aufhalten einer Tür im Sinne der Hilfestellung, oder das Gespräch beim Rauchen – was durchaus Nichtraucher mit einschließen sollte. Weder muss ein Raucher dem Nichtraucher ins Gesucht pusten, noch muss umgekehrt demonstriert werden, dass ein Raucher der „schlechtere Mensch“ ist. Die meisten dieser Punkte sind jedoch letztlich Persönlichkeitsmerkmale der einzelnen Angestellten, auf die der Arbeitgeber keinen direkten Einfluss ausüben kann. Umso wichtiger ist es in diesem Punkt, dass die Geschäftsführung mit gutem Vorbild voran geht und dies von den Bereichsleitern ebenso übernommen wird. Nur so kann das Verhalten auf die restlichen Mitarbeiter abfärben. Diese Ausführung soll nicht heißen, dass das Unternehmen nicht pro-aktiv handeln könnte. Die Organisation eines Betriebsfestes zählt zu den Klassikern. Als in München ansässiges Unternehmen mit einem der Wies’n-Wirte als Premiumkunden hat es sich für das betrachtete Unternehmen als ideal erwiesen, die Gunst der Stunde zu nutzen und entsprechend eine „Firmen-Wies’n“ einzuführen.

2.3.2.3 Symbolsystem

Die dritte Ebene beschreibt das Symbolsystem und umfasst damit sichtbare Elemente. Hierunter fallen als erstes alle architektonischen Gestaltungselemente der Büros, aber auch weniger offensichtliche Merkmale. Thommen[27] unterteilt in die drei Bereiche Persönlichkeit der Führungskräfte, Rituale und Symbole sowie die Kommunikation an sich. Da sich seine Ausführungen teilweise mit bereits genannten Themen und an anderer Stelle ausführlich beschriebenen Maßnahmen überschneiden und die zu schaffende Symbolwelt je nach Unternehmen und Unternehmenskultur vollkommen unterschiedliche Ausprägungen aufweisen sollen im Rahmen dieser Arbeit anhand des gewählten Demonstrationsunternehmens nicht alle Punkte einzeln aufgeführt werden. Ziel ist es ohnehin zwar anhand eines Beispiels die Entwicklung einer Organisationskultur auch in der Praxis zu demonstrieren, primär jedoch einen möglichst allgemeingültigen und übertragbaren Standpunkt zu erarbeiten. Es soll daher im Folgenden anhand einiger weniger ausgewählter praktischer Maßnahmen demonstriert werden, wie die von Schein erklärte Symbolwelt in der Praxis umgesetzt werden kann. Zu den im Folgenden angesprochenen Symbolen zählen:

•  Persönlichkeitsprofil der Führungskräfte
• Rituale der Mitarbeiter gegenüber Kunden
• Präsentation des Unternehmens nach Außen
• Kommunikation
• Architektonische Gestaltung

2.3.2.3.1 Persönlichkeit der Führungskräfte

Es wurde zum 01.01.2010 ein Geschäftsführer benannt, der bis dato keine reale Funktion im Unternehmen inne hatte. Hiermit wurde nach Innen und Außen ein Zeichen der Veränderung gesetzt. Der Sinn für Zukunftsprobleme stand im Vordergrund, es wurden klare Aufgaben verteilt und an Mitarbeiter übertragen, Zuständigkeiten erstmals klar definiert und mit der Einbeziehung der Bereichsleiter in alle relevanten Geschäftsprozesse eine Lernbereitschaft demonstriert, die das Unternehmen zum einen langfristig handlungsfähig machen soll und zum anderen aber auch die Unternehmenskultur derart geprägt hat, dass jedem Mitarbeiter klar geworden ist, dass sich das Unternehmen im Wachstum befindet. Dies wurde ebenfalls klar als Ziel der Organisationskultur definiert: Das Wissen, dass das Unternehmen viel Potenzial hat und voll und ganz auf die Mitarbeiter zählt.

2.3.2.3.2 Rituale der Mitarbeiter gegenüber Kunden

Der Kontakt zum Kunden wurde vollkommen neu definiert. Wurde bislang sämtliche Kommunikation mit dem Kunden wahllos durch die verschiedensten Mitarbeiter aus allen Bereichen geführt, so ist heute der erste Ansprechpartner des Kunden immer der Vertrieb. Dieser ist für die weitere Bearbeitung zuständig und delegiert die Anfragen entsprechend der Notwendigkeit an das technische Personal, die Verwaltung oder aber die Teamassistenz. Die Rückmeldung an den Kunden erfolgt wiederum durch den Vertrieb. Nur so konnte gewährleistet werden, dass sich der Kunde immer gleich gut behandelt fühlt. Durch die geförderte interne Kommunikation kann dem Kunden darüber hinaus das Gefühl vermittelt werden, dass sein Ansprechpartner über alle Vorfälle im Bilde ist und nicht das altbekannte Problem „die eine Hand weiß nicht, was die andere tut“ auftritt. Zur Kundenkommunikation gehören sicherlich auch Änderungen im Bereich des Besucherempfangs. Der Arbeitsplatz der Teamassistenz am Empfang wurde aufgelöst und zu den Team-.Arbeitsplätzen verlegt. Der Empfangsbereich ist künftig ein reiner Empfangsbereich, der nicht in Akten, Unterlagen und Notizen untergeht sondern dem Kunden ein gepflegtes Bild des seriösen Unternehmens vermittelt, zu dem der Kunden den Kontakt tatsächlich gesucht hat. Auch der telefonische Kontakt wurde dahingehend geändert, dass die Zentrale immer durchgehend besetzt ist und selbst in Notfällen immer ein externes Call-Center abhebt und sich im Namen der Firma meldet. Den Fall, dass ein Kunde niemanden erreichen kann, ist damit passé. Die folgenden Abbildungen zeigen exemplarisch den neu gestalteten Eingangsbereich des betrachteten Unternehmens.

2.3.2.3.3 Präsentation des Unternehmens nach Außen

Im Rahmen der Vervollständigung der CI-Richtlinien wurde nun endgültig auf einen einheitlichen Fuhrpark umgestellt. Sämtliche Poolfahrzeuge wurden einheitlich entsprechend einer festgelegten Vorgabe bestellt. In einheitlichem Firmen-Look präsentieren sich die PKW wie auch alle Geschäftsdokumente künftig in den seriösen Unternehmensfarben mit Logo und Slogan.

2.3.2.3.4 Kommunikation

Dieser Punkt wurde im betrachteten Unternehmen bis heute nicht hinreichend festgelegt. Die nötige Kompromissbereitschaft in Diskussionen sowie auch das Informations- und Kommunikationsverhalten lassen bis heute noch darauf schließen, dass das Unternehmen einmal sehr klein angefangen hat und Mitarbeiter vereinzelt zu stark in der Vergangenheit verwurzelt sind. Dennoch soll dieses Merkmal nicht unausgesprochen bleiben, da nach der Meinung des Verfassers genau dieses Phänomen ganz bezeichnet für kleine und mittelständische Unternehmen ist, die sich in einer starken Expansion befinden. Genau in diesem Punkt ist auch meist der größte Nachholbedarf vorhanden, denn mit dem Wachstum muss die oben genannte Strukturierung einher gehen. Andernfalls läuft das Unternehmen Gefahr, trotz wohlgeformter Organisationskultur seine Glaubwürdigkeit – das „Gesicht“ – zu verlieren.

2.3.2.3.5 Architektonische Gestaltung

Dies wurde beim untersuchten Unternehmen bravourös umgesetzt. Des Eingangsbereich sowie die Büros wurden vollständig in Anordnung und Ausstattung überdacht. Heute finden sich an allen Zutrittsbereichen elektronische Schlösser mit einem vom Unternehmen selbstentwickelten kontaktlosen elektronischen Zugangskontrollsystem, es handelt sich um barrierefreie Flächen, ein getrennter Lieferanteneingang für Warenanlieferungen wurde eingerichtet. Im Zuge dessen wurde auch die Erforderlichkeit eines eigenen Versandbüros hingenommen und in die Tat umgesetzt – das wenig verwendete sogenannte „E-Lager“ (Elektroniklager) wurde dafür erst kürzlich in Lagerräume im Kellergeschoss ausgelagert. Eine gewisse Außenwirkung haben dabei auch vermeintliche Kleinigkeiten wie Raumnummern, die der CI entsprechen. Bei einer Hausführung, die Kunden hier häufig genießen, fällt dies durchaus ebenso positiv auf wie die Neustrukturierung des Großraumbüros, das nunmehr durch den Einsatz von Raumteilern und Blumen lebendiger wirkt obwohl kein „Chaos“ mehr herrscht. Eine einzelne Änderung im Detail hat möglicherweise nur wenig Einfluss, in der Summe aber lässt sich selbst für den Aussenstehenden bemerken, dass eine bessere Stimmung im Unternehmen vorherrscht. Vielleicht ist dies ja auch der wichtigste Teil aller Unternehmen: Die positive Resonanz aus der Belegschaft zu spüren, wenn sich mehrere Kollegen statt zum Kopierer auf den Gang rennen einfach in der Mitte des Großraumbüros treffen um ihre Dokumente zu holen und dabei freundlich Begrüßen. So kann auch eine Basis einer zufriedenen Arbeit zu einem optimierten Ergebnis führen. Die folgenden Abbildungen veranschaulichen einen Vorher-Nachher-Vergleich und machen die realen Unterschiede auf einen Blick sichtbar.

2.3.3 Umsetzungsphasen nach Schreyögg

Es soll abschließend noch knapp auf die von Schreyögg genannten Umsetzungsphasen eingegangen werden. Dies soll die Thematik zur Entwicklung einer Organisationskultur abschließen.

2.3.3.1 Unfreezing

Bevor eine Veränderung erfolgen kann müssen die meist Verhärteten Strukturen und nun einmal als gegeben zu betrachtenden Rahmenbedingungen gelockert werden. Dazu ist die Bereitschaft der Angestellten erforderlich, denn sie sind diejenigen, die letztlich zum großen Teil Träger der Organisationskultur sind. Es müssen Mittel und Wege geschaffen werden, um die Bereitschaft, etwas Neues auszuprobieren, zu fördern.

2.3.3.2 Changing

In der zweiten Umsetzungsphase müssen konkrete Veränderungen erfolgen. Im betrachteten Beispielunternehmen wäre als evolutionäre Veränderung sicherlich der Geschäftsführerwechsel zum 01.01.2010 zu nennen. Da die Entwicklung einer Organisationskultur immer ein langwieriger Prozess ist können hier kaum weitere Beispiele genannt werden, die meisten weiteren Entwicklungen sind dem evolutionären Teil zuzurechnen. Hierzu zählen alle weiteren vorher genannten Maßnahmen.

2.3.3.3 Refreezing

Im letzten Schritt geht es nun darum, Nachhaltigkeit zu gewährleisten. Die Entwicklung und gezielte Formung einer Unternehmenskultur hat nur so lange einen wirtschaftlichen Nutzen, solange das Management dafür Sorge tragen kann, dass die Organisationskultur auch dauerhaften Bestand hat. Dies kann nur durch stetige Kontrolle und Rückmeldung erfolgen. Entgegen dem Modell von Schreyögg möchte ich jedoch betonen, dass in der Praxis immer eine gewisse Weiterentwicklung stattfinden wird und dies auch sollte. Doch auch hierfür – ganz klar – bedarf es einer laufenden Kontrolle und gegebenenfalls einer erneuten Entwicklung. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess z. B. durch erneute Einbindung von Mitarbeitervorschlägen nach der Implementierung von Verbesserungen wie ihn Imai[28] vorschlägt mag etwas praxisfremd erscheinen. Auf den zweiten Blick jedoch erkennt man, dass das eigentliche Ziel der Unternehmenskultur die ständige Verbesserung Ihrer selbst sein muss. Die Aussage „Stillstand ist Rückschritt.“[29] trifft hier voll und ganz zu.

3 Empfehlung und Ausblick

Die Entwicklung einer Organisationskultur ist nicht eindeutig mit wissenschaftlichen Mitteln in Worte zu fassen, eine eindeutige Empfehlung für das Management von Unternehmen kann aufgrund der Vielzahl an Möglichkeiten nicht gegeben werden. Es werden immer Entscheidungen zu treffen sein, fördert man Individualismus oder Kollektivismus, befürwortet man eine starke oder eher eine schwache Unternehmenskultur.

Letztlich muss die Organisationskultur immer gepflegt werden, sie ist ein behutsam zu behandelndes weil gleichwohl extrem mächtiges Gebilde. Die hier dargestellten Ausführungen sollen dabei helfen, sich einen Überblick über Methoden und Wirkungsweisen zu verschaffen und eine Erkenntnis für das eigene Handeln zu ziehen.

Möglicherweise kann diese Arbeit auch als Entscheidungshilfe bei der Entwicklung einer eigenen Organisationskultur dienen. Die wichtigste Voraussetzung für das unternehmerische Gelingen ist nach der Auffassung des Verfassers Vertrauen im Unternehmen. Dieses herzustellen ist eine der Fähigkeiten der Unternehmenskultur. Erfolg haben wird all dies aber nur, wenn die Kultur innerhalb und auch außerhalb der Büroflächen gelebt wird, nicht nur von den Angestellten, sondern auch vom Management und der Geschäftsführung. Überall. Immer. Ohne Ausnahme.

[1] Bright; Parkin 1997: 13
[2] Schreyögg 2008: 363
[3] Vgl. Dierkes, Meinolf, von Rosenstiel, Lutz & Steger 1993: 10
[4] Vgl. Jacques 1951
[5] Marshall; McLean 1985: 2-20
[6] Schreyögg 2008: 265
[7] Vgl. Inglhart 1977
[8] Dill; Hügler 1987: 146
[9] Vgl. Dill; Hügler 1997: 147-148
[10] Schein 2004: 17
[11] Stern.de, o. V. (2010): Rekordumsatz bei Apple – Die Hits von Steve Jobs. Online in Internet: „URL: https://www.stern.de/digital/computer/rekordumsatz-bei-apple-die-hits-von-steve-jobs-1515731.html [Stand: 21.07.2010]“.
[12] Focus Money Online, o. V. (2009): iPhone-Boom beschert Gewinnvorsprung. Online in Internet: „URL: https://www.focus.de/finanzen/news/apple-aktie-iphone- boom-beschert-gewinnsprung-_aid_446269.html [Stand: 20.10.2009]“.
[13] Peters; Waterman 2000: 329
[14] Herbst, D. (2001): Corporate Identity als ganzheitlicher Management-Prozess. Online in Internet: „URL: https://www.ideereich.de/DieterHerbst/th_ci/ciprozess.htm [Stand: 26.07.2010]“.
[15] Vgl. Beyer; Müller 1997: 68, Kasper 1990: 20
[16] Vgl. Schreyögg 1990: 8, Herbst 2001 a. a. O.
[17] Vgl. Steinmann; Schreyögg 1997: 611
[18] Vgl. Steinmann; Schreyögg 1997: 606
[19] Bertelsmann Stiftung, o. V. (2010): Unternehmenskultur. Online in Internet: „URL: https://www.bertelsmann-stiftung.de/cps/rde/xchg/SID-B71BC9F2-18268A57/bst/hs.xsl /330.htm [Stand: 24.07.2010]“.
[20] Bertelsmann Stiftung , o. V. (2010): Personalpolitik. Online in Internet: „URL: https://www. bertelsmann- stiftung.de/cps/rde/xchg/SID-B71BC9F2-18268A57/bst/hs.xsl/99666.htm [Stand: 24.07.2010]“.
Seite 28
[21] Bertelsmann Stiftung, o. V. (2010): Personalpolitik. Online in Internet: „URL: https://www. bertelsmann- stiftung.de/cps/rde/xchg/SID-B71BC9F2-18268A57/bst/hs.xsl/99666.htm [Stand: 24.07.2010]“.
[22] Sogenannte HP G7 Server, die mit extrem hohem Engagement im Bereich der Energieeffizienz entwickelt wurden.
[23] Die Rede ist hier von Virtualisierung als Mittel zur Stromeinsparung in hohem merklichem Bereich.
[24] abschließende Infos am Ende eine E-Mail, Kommentar des Verfassers.
[25] Vgl. Ruppelt; Brandt 2010a: 2
[26] Vgl. Ruppelt; Brandt 2010b:.1
[27] Vgl. Thommen 2000
[28] Vgl. Imai 1992
[29] Rudolf von Bennigsen-Foerder (1926-89), dt. Topmanager, Vorstandsvorsitzender Veba AG
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