Développer une culture d'entreprise

Cet article a été publié pour la première fois sur pr itk publié et y a été vu 7000 fois.

Dernière mise à jour il y a 1 an par Patrick Ruppelt

Temps de lecture : 47 minutes

1 Problématique

Dans le cadre de ce travail, il s'agit de considérer les cultures organisationnelles de manière pratique, et plus particulièrement leur développement. Pour cela, il faut d'abord clarifier ce que l'on entend par ce terme assez large et où se trouvent les raisons de l'apparition de ce phénomène. Sans cela, il n'est pas possible de déterminer les causes d'un maintien ciblé ou même d'une formation, ni de rechercher les conditions d'une mise en œuvre réussie. Cette analyse ne se concentre pas uniquement sur la collecte et la compilation de données. Les bases de l'économie d'entreprise sont supposées connues, tout comme une vue d'ensemble des procédures et des processus courants dans les entreprises. Bien que certaines théories et modèles soient illustrés, l'accent est mis sur l'influence des méthodes expliquées ici et sur les points communs des modèles dans la pratique.

L'exemple de l'employeur de l'auteur, une entreprise informatique basée à Munich depuis plus de dix ans, montre comment les schémas mentionnés peuvent être pertinents dans la pratique. Comme il s'agit d'une petite ou moyenne entreprise classique, qui est actuellement en cours de restructuration par l'auteur lui-même, elle s'est avérée être un objet d'illustration idéal. En plus des thèmes déjà mentionnés dans ce travail, il convient d'aborder plus en détail les phases qui semblent nécessaires à la mise en œuvre d'une culture organisationnelle développée. Ceci n'est pas directement lié au développement d'une culture organisationnelle. Cependant, l'auteur considère que la mise en œuvre est un point essentiel. Si cela n'était pas pris en compte, ce travail n'aurait aucun lien avec la pratique. L'objectif avoué est d'apporter des connaissances pratiques à l'aide de méthodes scientifiques et en s'appuyant sur des connaissances scientifiques, qui doivent également être transférables à d'autres entreprises.

2 Théorie et pratique

2.1 Introduction

2.1.1 Notion de culture organisationnelle

"C'est ainsi que nous faisons les choses autour d'ici"[1] (Bright, Parkin 1997 : 13).

Bright et Parkin résument bien la situation. En quelques mots, ils décrivent ce qui est commun à la plupart des théories reconnues sur la culture organisationnelle. La culture en soi a toujours été comprise comme quelque chose de façonné par l'homme. La culture se sépare ainsi de la nature, de ce qui est donné et ne peut pas être changé en soi. L'affirmation - librement traduite en français - "C'est comme ça que nous faisons ici" ne se limite pas à une partie d'une organisation ou d'une entreprise. Au contraire, la culture organisationnelle est un conteneur pour toute une série de phénomènes. Outre les croyances, les valeurs et les symboles spécifiques à l'entreprise[2], il s'agit de toutes les autres choses qui se sont développées au fil du temps dans une organisation, comme le style de direction des supérieurs, l'image de l'entreprise ou la compréhension de l'entreprise par les employés. Le terme en lui-même est utilisé de deux manières. De manière descriptive, on le trouve par exemple dans le principe théorique d'Edgar Schein décrit plus loin. En revanche, l'application normative, telle qu'on la trouve entre autres dans les instructions de travail de l'entreprise, a un caractère prescriptif. Il faut cependant noter qu'une culture organisationnelle existe déjà à la base, il suffit de définir la forme et la configuration souhaitées - le "devoir". Quelle que soit sa forme, la culture organisationnelle reflète toujours "la manière habituelle et traditionnelle de penser et d'agir au sein de l'entreprise, telle qu'elle est partagée dans une mesure plus ou moins grande par tous les membres"[3]. Le terme lui-même, même en anglais "corporate culture" ou "organisational culture", n'est entré dans la littérature américaine sur le management qu'à la fin des années 70, même s'il est mentionné dès 1951 chez Jacques[4]. Dans les pays germanophones, il n'a même été utilisé que dans les années quatre-vingt. Marshall et McLean formulent de manière plus détaillée "La culture organisationnelle est la collection de traditions, de valeurs, de politiques, de croyances et d'attitudes qui constituent un contexte envahissant pour tout ce que nous faisons et pensons dans une organisation"[5], exactement ce que Bright et Parkin évoquent dans le slogan cité au début. En fait, le terme de culture d'entreprise peut sembler plus courant dans le vocabulaire quotidien, c'est pourquoi les deux termes seront utilisés comme synonymes dans le cadre de cette explication. Schreyögg a défini quelques caractéristiques clés[6], la plupart du temps en accord avec ces réflexions préliminaires ou en allant plus loin, que nous allons brièvement évoquer ici dans le cadre de l'étymologie. Selon Schreyögg, le développement commun de la culture d'organisation, impliquant différents niveaux hiérarchiques, est déterminant. Les directives de la culture organisationnelle doivent guider l'action. Pour cela, il est nécessaire de poursuivre des objectifs concrets, de fixer des priorités et de définir clairement les comportements souhaités. Ces hypothèses de base doivent refléter une image cohérente du monde des processus et des tâches de l'entreprise et être vécues dans le cadre d'une orientation commune. Par exemple, les nouveaux employés doivent vivre un environnement de travail dans lequel ils sont capables d'adopter dès le premier jour des comportements et des modes de pensée qui font partie intégrante de la culture de l'organisation, mais qui n'ont de préférence pas besoin d'être formulés par écrit. L'exemple le plus simple est l'accueil à la réception de l'entreprise. Si le candidat se sent bien entouré et pris en charge lors du premier entretien, il est beaucoup plus probable qu'il adapte ce comportement en même temps qu'il présente des instructions écrites après sa période d'essai de trois mois. Cette simple démonstration suggère déjà que la culture d'entreprise peut avoir une influence considérable sur le succès de l'entreprise. C'est pourquoi la section suivante aborde les effets sur des domaines économiques sélectionnés, avant d'examiner de plus près une approche théorique reconnue et de discuter des mesures à prendre pour développer concrètement une culture d'organisation.

2.1.2 Interactions avec les secteurs économiques

Sans avoir approfondi la base scientifique du terme, il ressort déjà des réflexions préliminaires que la culture organisationnelle existe manifestement sous une forme ou une autre, qu'elle soit formée ou non. Nous nous occuperons plus loin de la formation consciente, qui est un peu plus complexe. Mais il est clair que la culture organisationnelle doit avoir un certain impact sur l'extérieur. Pour chaque partenaire commercial, l'expérience de la culture d'entreprise commence dès le premier entretien, la première salutation à la porte d'entrée, le premier appel téléphonique. La comprendre permet donc non seulement aux membres de l'organisation mais aussi aux personnes extérieures d'évaluer la "foi" de l'entreprise et d'estimer le comportement de son partenaire commercial. Avec les partenaires et les fournisseurs, cela peut ne pas être critique, mais avec les clients, c'est une connaissance essentielle, car ils sont les porteurs du résultat de l'organisation et donc le facteur primaire du succès de l'entreprise. Déjà à la fin des années 70, Inglhart parlait d'un changement d'orientation des valeurs dans le sens d'un "renforcement des valeurs de l'interpersonnel"[7]. Il est certain qu'à l'époque, le contexte économique global était différent. La concurrence nationale et internationale était devenue rude, les Etats-Unis n'arrivaient pas à la cheville des Japonais à bien des égards et l'on se voyait contraint de chercher d'autres facteurs de réussite que ceux connus. Mais la question se pose : la concurrence était-elle si différente de ce qu'elle est aujourd'hui ? Ne faut-il pas aussi chercher aujourd'hui les limites des concepts de gestion généralement considérés comme connus ? La culture organisationnelle influence tous les domaines de gestion et tous les acteurs de l'entreprise. Qu'il s'agisse de la prise de décision, de la communication avec les clients ou simplement entre eux. Il n'est donc pas étonnant qu'on lui attribue "de nombreux pouvoirs miraculeux pour les maladies d'entreprise"[8]. Il faut noter que l'on observe des interactions dans le domaine des fonctions originales de coordination, d'intégration et de motivation, ainsi que dans les fonctions dérivées qui en découlent. Les effets d'amélioration de l'efficacité et de l'efficience se produisent automatiquement lorsque, par exemple, l'engagement du personnel est plus important. En période difficile, une culture d'entreprise commune peut aider à mieux gérer, entre autres, les imperfections de la coordination structurelle[9]. Cela est particulièrement important pour les petites et moyennes entreprises, qui seront examinées plus en détail ici. Mais aussi pour les grandes entreprises, comme la situation USA-Japon mentionnée au début, ou encore la perception récente d'une crise économique aiguë dans l'espace européen. Il serait difficile d'aborder les interactions avec tous les domaines économiques dans un travail à part entière, mais cela suffira ici pour avoir un aperçu de la situation et de l'importance de la construction.

2.2 Principe théorique selon Edgar Schein

"...la bonne façon de percevoir, de penser et de ressentir..."[10] (Schein 2004 : 17). C'est ce qu'a écrit le scientifique américain Edgar H. Schein en 2004, bien que sa conception du modèle date en soi du début des années quatre-vingt-dix. {Schein 1993, p. 13 et suivantes}. Dans le cadre de son modèle, Schein sépare trois niveaux à l'aide desquels il essaie de classifier et de rendre compréhensible le contenu de la culture organisationnelle. La culture d'entreprise en elle-même est considérée par Schein comme une sorte de guide pour les collaborateurs, y compris bien sûr pour les nouveaux collaborateurs. Il montre ici la difficulté de la transmission, car certains niveaux ne sont pas directement tangibles et la culture d'organisation peut toujours évoluer de manière inconsciente. En conséquence, Schein souligne également l'importance de la gestion.

2.2.1 Hypothèses de base

Niveau 1 : Les hypothèses de base. Dans la théorie, Schein les considère comme invisibles et généralement présentes de manière inconsciente. Cependant, elles sont considérées comme évidentes, car elles touchent toujours les employés de manière inconsciente. Parmi les hypothèses de base, Schein regroupe cinq hypothèses :

1. Hypothèses sur l'environnement (menace ou défi ?)
2. Conception de la vérité et du temps (qu'est-ce que la vérité ? Existe-t-il seulement "vrai" ou "faux", "0" et "1" ?)
3. Hypothèse sur la nature de l'homme (croyance, nature, sentiments)
4. Hypothèse sur la nature de l'action humaine
5. Hypothèse sur la nature des relations interpersonnelles

En observant la liste ci-dessus, il devient vite évident qu'il existe un potentiel de danger considérable. Les hypothèses inconscientes ou inexprimées ne sont pas remises en question ou vérifiées. Comment une entreprise définit-elle ses croyances, son rapport à la nature ou même aux sentiments, et comment doit-elle communiquer ces hypothèses ? Une hypothèse sur la nature humaine n'est pas non plus triviale, certains employés sont rapidement "étiquetés" comme stupides ou paresseux, ce qui exclut et tue dans l'œuf d'autres perspectives pour eux. La conclusion de la pratique économique réside généralement dans des interdictions ou au moins des directives sur le comportement de communication avec les employés, les clients et les fournisseurs, et dans la tentative de comprendre les hypothèses de base dans leur ensemble. Celles-ci doivent constituer une sorte de vision du monde qui représente un système cohérent pour les collaborateurs, dans lequel se trouvent toutes les évidences de l'organisation. Ce n'est qu'à partir de là que se forment des valeurs ou des normes concrètes qui sont visibles dans l'entreprise. Bien que l'entreprise citée ci-dessous soit sans aucun doute structurée, la pensée apparemment réussie de Steve Jobs, Apple - dont l'entreprise a vendu 8,4 millions de smartphones au premier trimestre 2010[11] et a enregistré un bénéfice de 5,7 milliards de dollars lors de la dernière année financière publiée 2008/2009[12] - est très stimulante et se reflète dans sa déclaration "Eh bien, nous embauchons simplement de très bonnes personnes et créons un climat dans lequel tout le monde peut faire des erreurs et apprendre de celles-ci. [...] Je fais toujours des erreurs, beaucoup même"[13].

2.2.2 Valeurs, normes et standards

Niveau 2 : les valeurs, les normes et les standards. Contrairement aux hypothèses de base, Schein entend par là le niveau de conscience en partie visible et pourtant en partie inconscient, qui peut être vérifié de manière intersubjective. Les hypothèses de base sont regroupées sous des valeurs plus ou moins partagées par tous les employés et un code de conduite propre à l'entreprise. La définition de normes de service, la mise en œuvre d'interdictions, de directives et d'instructions concrètes, mais aussi l'effet correspondant du langage, de l'habillement et des manières des collaborateurs créent certaines sous-cultures qui s'orientent vers les valeurs de base communes de l'entreprise et forment ensemble une unité[14]. Les directives et les exigences doivent être imposées par la direction et impliquer les collaborateurs dans la prise de décision lorsque cela est possible et judicieux. Une seule personne ne peut pas créer une culture d'entreprise avec sa propre dynamique, il faut plutôt considérer le système de valeurs comme un organisme vivant[15]. Néanmoins, il convient de noter que l'influence sur la culture d'entreprise ne peut être que partiellement ciblée[16]. La définition de la culture d'entreprise dans le cadre du deuxième niveau de conscience selon Schein donne finalement naissance à la "Corporate Identity" (CI) d'une entreprise, illustrée plus tard par l'exemple.

2.2.3 Système de symboles

Niveau 3 : Le système de symboles. Ce dernier niveau montre maintenant de manière pragmatique ce qui est réellement visible, ce qui est observable. Ceux-ci ne sont souvent pas non plus déchiffrables. L'essentiel n'est donc pas de construire autant de symboles que possible, mais de les utiliser et de les comprendre. De nombreux exemples seront donnés plus tard dans le cadre d'une mise en pratique. Pour se faire une idée de base, en voici quelques-uns à titre d'exemple : les rituels (manières), le langage (jargon d'entreprise), les histoires et les légendes de l'entreprise, mais aussi la manière d'accueillir les visiteurs, les vêtements des employés et, finalement, l'ensemble de la CI sont regroupés dans la catégorie des éléments visibles du troisième niveau[17]. Dans le cadre du développement d'une culture d'entreprise, le système de symboles est bien entendu traité dans l'exemple ci-dessous comme le niveau le plus influençable dans la pratique.

2.3 Développer une culture organisationnelle

Dans les chapitres précédents, le concept de culture organisationnelle et ses origines ont été expliqués en détail. Ensuite, en traitant d'un principe théorique choisi, la base est posée pour développer une culture organisationnelle à l'aide d'un exemple tiré de la pratique économique, ou du moins pour fournir l'approche scientifique permettant de rendre la formation possible. Comme nous l'avons déjà décrit, la culture organisationnelle est de toute façon présente, l'objectif est maintenant de montrer une voie pour l'entreprise prise en exemple, afin de mettre en pratique le maximum d'avantages issus des connaissances acquises. Le chapitre est divisé en trois parties. La première partie traite de l'état actuel, c'est-à-dire de la question de savoir comment la culture d'organisation toujours présente est formée actuellement. C'est la base de la partie 2 de l'étude, certainement la plus importante, à savoir le développement proprement dit d'une culture organisationnelle répondant aux exigences. Enfin, dans la troisième partie, comme indiqué dans la problématique expliquée au début, nous allons brièvement esquisser les phases de mise en œuvre qui seront nécessaires dans la pratique pour mettre en pratique ce qui a été élaboré. Comme cela ne fait plus directement partie du sujet à traiter ici, cette section sera très courte et ne sera esquissée que par souci d'exhaustivité.

2.3.1 Diagnostic organisationnel

La culture d'entreprise ne peut pas être observée directement dans une entreprise, car elle n'est pas facilement tangible. La culture ne peut être déduite qu'indirectement en tant que conviction vécue et représentée en commun[18]. Il existe pour cela une série de méthodes de diagnostic, dont certaines sont particulièrement adaptées à la pratique et que nous allons examiner de plus près.

2.3.1.1 Enquête auprès des employés

L'enquête auprès des employés est un moyen relativement simple, mais facile à mettre en œuvre, notamment dans les petites et moyennes entreprises, pour se faire une idée de la culture organisationnelle vécue. Dans la petite entreprise considérée, l'enquête personnelle est courante. Les avantages sont évidents. C'est un moyen direct d'entrer en contact avec les employés et garantit un taux de réponse de presque 100%. De plus, elle offre des effets secondaires positifs agréables comme l'implication des employés dans les processus de décision et a donc une influence directe sur la satisfaction et la motivation du personnel. La condition préalable la plus importante pour une enquête personnelle auprès des collaborateurs est la sécurité ressentie par les employés, une culture de communication dans laquelle les critiques peuvent également être exprimées à un supérieur et la volonté de la direction de chercher ensemble des solutions viables. En principe, deux types d'enquête peuvent être envisagés. D'une part, il y a l'enquête individuelle, plus ou moins anonyme, qui peut être utile pour remettre en question le point de vue d'un collaborateur concret. Dans le cadre de l'enquête individuelle, les processus de travail individuels peuvent être discutés et les possibilités d'optimisation des processus peuvent être élaborées. La personne interrogée a ainsi la possibilité de simplifier les flux de travail pertinents pour ses activités, par exemple dans le cadre du Business Process Reengineering, et d'éviter les doubles emplois ou les étapes de travail inutiles à l'avenir. Cela permet non seulement aux employés de participer à ce qui se passe, mais aussi à l'enquêteur d'avoir une image claire de la culture actuelle de l'entreprise, et ce pour toutes les enquêtes. Les enquêtes de groupe permettent également de discuter des changements structurels fondamentaux, d'améliorer la coopération entre les services et de discuter des forces et des faiblesses des solutions élaborées en commun. L'enquête de groupe peut s'avérer particulièrement utile en ce qui concerne les niveaux de la culture organisationnelle existante ayant un impact externe. L'exemple le plus parlant serait la remise en question de l'image des locaux, de la zone d'accueil ou de la répartition des espaces. De même, l'évaluation des conditions de travail peut non seulement aboutir à un résultat équilibré en groupe, mais aussi à un résultat significatif en raison de la réduction naturelle des inhibitions - l'employé n'est pas "seul".

2.3.1.2 Analyse des données

L'analyse des données est une méthode scientifique qui peut être utilisée dans de nombreux cas. Pour le développement d'une culture d'organisation, outre l'évaluation des règles éventuelles (instructions de service, procédures de travail définies, contrats de travail), la création d'organigrammes qui traitent des thèmes de la correspondance d'entreprise ou de la structure organisationnelle est également pertinente. Les deux illustrations suivantes montrent, à l'aide d'un exemple, comment un organigramme créé à l'origine en 2006 a été entièrement révisé dans le cadre de l'analyse des données. En plus des fluctuations de personnel, on peut voir dans la comparaison directe que les responsabilités ont été complètement redéfinies. Ceci est dû aux résultats d'une enquête individuelle et d'une enquête de groupe. Plusieurs employés ont déclaré que le système était devenu "chaotique" et que personne n'avait vraiment de responsabilité. Le résultat était une direction plus ou moins incapable d'agir. Chacun pouvait "s'en sortir" à sa guise en invoquant un autre responsable. Remarque : la fonction d'achat de l'organigramme de 2006 n'a pas été déclarée ou attribuée en tant que nouveau poste, car le temps à y consacrer est très limité et la responsabilité n'est actuellement définie que selon quelques instructions de travail.

2.3.1.3 Analyse comparative

En raison de la taille de l'entreprise, on se limite plutôt à se comparer régulièrement à la concurrence. Cela donne un résultat faussé par la perception subjective, mais est considéré comme suffisant dans l'entreprise concernée. Dans les petites entreprises mentionnées ici, les analyses SWOT approfondies par des conseillers externes ne sont généralement pas nécessaires, ne serait-ce que pour des raisons de coûts. Comme il ne s'agit pas d'un sujet central de ce travail, cette méthode ne sera pas examinée plus en détail.

2.3.2 Formation de la culture

Après avoir obtenu une image de la situation actuelle, dans l'exemple d'entreprise considéré, principalement à l'aide des sondages auprès des employés et du sentiment subjectif, les problèmes peuvent maintenant être identifiés et les objectifs discutés. L'objectif principal du développement d'une culture organisationnelle est, du moins d'un point de vue économique, la maximisation des bénéfices. Cela ne peut pas être mentionné directement comme objectif dans le cadre de la culture organisationnelle, car les méthodes et les modèles dont il est question ici ne peuvent pas être chiffrés. Au lieu de cela, les trois paragraphes suivants montrent comment le modèle décrit du principe théorique de Schein peut être appliqué de manière exemplaire à la réalité. Bertelsmann écrit : "Une société durable a besoin d'entreprises compétitives pour pouvoir garantir la croissance et l'emploi, et donc la prospérité. Nous sommes convaincus que le succès des entreprises repose sur une culture d'entreprise basée sur des valeurs, qui encourage le partenariat, le dialogue, la transparence et la performance"[19]. Il s'agit donc maintenant d'établir un catalogue de mesures exemplaires qui favorisent au mieux la réussite de l'entreprise. Sans aller plus loin dans la définition concrète des objectifs mentionnés ci-dessous, il s'agit maintenant, à l'aide des critères mentionnés par Schein pour les trois niveaux de culture, entre autres de

• Créer un modèle de politique d'entreprise
• Introduire un leadership coopératif et un travail en partenariat
• permettre une information complète et une communication ouverte
• encourager la formation continue et la qualification permanente
• un niveau élevé de conscience des problèmes et de volonté de changement est atteint

pour pouvoir en fin de compte se maintenir sur le marché à long terme et faire face au besoin accru de flexibilité et d'innovation. Les solutions concrètes se trouvent dans les trois chapitres suivants, structurés selon les trois niveaux de culture selon Schein.

2.3.2.1 Hypothèses de base

Selon la théorie, Schein considère ce niveau comme invisible et généralement inconscient. Établir un catalogue de mesures pratiques pour ce niveau semble donc être de nature plutôt philosophique. L'objectif d'une culture d'organisation orientée vers l'avenir à développer est l'augmentation de la productivité par un développement et une conception de l'organisation adaptés aux besoins des employés. Dans le cadre des hypothèses mentionnées par Schein, la direction de l'entreprise doit au moins donner l'exemple, dans le cadre de ses possibilités de communication, d'un cadre global qui reflète l'intériorisation et l'acceptation des hypothèses présentées. Le nouvel organigramme de l'entreprise en question, illustré au point 2.3.1.2, est un premier pas dans cette direction. L'attribution claire des tâches permet en effet aux responsables de secteur de développer une idée de sous-culture pour leur secteur et de la façonner eux-mêmes dans ce secteur, dans la mesure du possible. Ainsi, la tâche de rendre réelle l'idée de culture définie aux autres niveaux est déjà répartie entre plusieurs personnes responsables à partir d'une seule personne - qui ne peut pas créer une culture toute seule. Dans l'exemple concret, l'introduction d'un portefeuille de produits clair, plutôt qu'une véritable idée de produit, a conduit à une déclaration de l'entreprise sur la culture de l'organisation et sur les hypothèses de l'apparence. Mais il faut aller un peu plus loin. L'entreprise s'est concentrée sur le fait de s'éloigner du commerce traditionnel de composants informatiques et de services supplémentaires à vendre et de créer un nouveau concept de service complet. En principe, les clients reçoivent les appareils techniques sous forme de prêt, de la même manière que les modèles de leasing ou de location connus, et tous les services imaginables sont inclus dans le produit réservé. Contrairement aux offres des concurrents, cela inclut également le conseil et l'assistance pour les utilisateurs finaux (l'"utilisateur"). Inversement, étant donné que ce type de produit est le seul promu par l'entreprise, cela signifie qu'elle a par exemple créé sa propre définition de l'acceptation de la vérité et du temps et qu'elle la promeut clairement. Ce qui est juste se définit en fonction de ce que le client attend. Le dicton populaire "le client est roi" prend une toute nouvelle signification. Le client ne commande plus de marchandises et paie ensuite les heures de travail d'installation et d'entretien - que, dans la plupart des cas, il ne pourrait de toute façon pas juger comme étant justes ou fausses ou mieux nécessaires ou inutiles - mais il commande un service, une caractéristique de service à laquelle est éventuellement liée la livraison d'appareils. Bien sûr, le développement d'une culture organisationnelle n'a pas été le seul moteur dans le développement du modèle de produit. L'argument principal vis-à-vis du client, lors de l'entretien de vente, reste le fait que le client a le sentiment, dès le premier entretien, qu'il peut compter sur quelque chose. Il peut évaluer l'entreprise et les valeurs de l'entreprise de manière relativement claire dès le premier instant - avant même d'apprendre quoi que ce soit sur les normes et les standards appliqués ou même d'être confronté à d'éventuels symboles lors d'une visite de l'entreprise. Avec la décision du directeur de lancer ce produit et donc cette forme de culture d'entreprise malgré un besoin de financement élevé {les contrats ont généralement une durée de 60 mois. Cependant, les installations techniques nécessaires doivent être entièrement préfinancées par l'entreprise dès la livraison. C'est pourquoi les développements récents n'excluent plus catégoriquement l'aide d'un bailleur de fonds externe. L'argument de l'autofinancement 100% fait également partie de la culture organisationnelle jusqu'à aujourd'hui et doit être maintenu tant que cela reste économiquement justifié. Dans la pratique, l'autofinancement donne un sentiment de tranquillité au client, car les appareils mis à disposition appartiennent au loueur, qui s'occupe également de la maintenance, et aucun prestataire de services financiers externe ne peut faire usage d'un éventuel droit de réserve de propriété vis-à-vis du fournisseur}, la direction de l'entreprise annonce en outre aux collaborateurs une planification d'entreprise à long terme. Les objectifs fixés semblent ainsi suffisamment maîtrisables.

2.3.2.2 Valeurs, normes et standards

Dans le domaine des valeurs, des normes et des standards, on trouve déjà des possibilités un peu plus tangibles pour élaborer un modèle de politique d'entreprise. Il faut créer des valeurs qui, en tant qu'éléments normatifs du concept d'entreprise, offrent une orientation pour l'action. L'écart entre la norme et la réalité ne doit donc pas être trop important. Dans les paragraphes suivants, nous examinerons de plus près les exemples suivants tirés de la pratique de l'entreprise :

• Qualification permanente
• Entreprise formatrice
• Formation continue et entraînement
• Incitations monétaires et non monétaires
• Relation avec l'environnement
• Instructions de travail
• Climat de travail

2.3.2.2.1 Qualification permanente

Les effets positifs de l'image de marque de l'entreprise peuvent être attendus surtout si le personnel est traité de manière exemplaire. Comme chaque employé, en tant qu'être humain, cherche toujours à élargir ses propres horizons, la qualification continue semble être un moyen approprié. Dans l'entreprise en question, la possibilité de participer à des formations a déjà été donnée dans le cadre du développement d'une culture organisationnelle orientée vers l'avenir. Cela ne va pas de soi dans une petite entreprise. Dans le domaine technique en particulier, de telles formations sont généralement prévues pour une à deux journées de travail complètes, auxquelles s'ajoutent les mesures d'accompagnement nécessaires et le temps de suivi. En plus du facteur coût du temps de travail, il faut également partir du principe que les formations sont payantes. De même, les programmes de certification finaux qui renforcent la motivation sont généralement liés à une charge financière pour l'employeur. Cependant, ils offrent trois avantages :

1. La certification de l'employé est pour lui un sentiment de réussite personnelle (motivation accrue).
2. Il se peut que l'entreprise soit mieux classée dans les programmes de fabricants (meilleures conditions d'achat).
3. L'image de marque en indiquant par exemple les logos des partenaires sur les pages web peut favoriser les affaires supplémentaires.

2.3.2.2 Entreprise formatrice

"Si l'on n'offre pas suffisamment de possibilités de promotion aux jeunes talents, on risque de les voir partir. Plus tard, ils devront être recrutés à l'extérieur à grands frais - s'il y en a sur le marché du travail"[20], écrit Bertelsmann, donnant ainsi de manière subliminale plusieurs arguments pour agir en tant qu'entreprise formatrice. Malgré le petit nombre d'employés, l'entreprise en question a décidé de prendre deux apprentis pour couvrir deux des principaux domaines de l'entreprise, la technique et l'administration/assistance d'équipe. De plus, le fait d'exprimer ouvertement son intérêt pour le rôle de formateur est devenu un élément important de la culture d'entreprise.

2.3.2.2 Formation continue et entraînement

L'entreprise en question adopte différentes approches sur ces sujets. D'une part, les formations externes décrites ci-dessus en font partie. Mais en plus, la formation "interne" a été créée. Malheureusement, à intervalles irréguliers, le plus souvent le vendredi après-midi, jour le moins fréquenté, les employés de l'entreprise donnent des conférences, des formations ou des tables rondes sur des sujets d'actualité dans divers domaines pertinents pour l'entreprise. Il peut s'agir de formations dans le domaine technique, dont l'objectif principal - et visible - est le transfert de connaissances entre le directeur technique et les techniciens de service, mais aussi de tables rondes sur les nouvelles possibilités techniques et leur utilisation dans l'entreprise ou de réunions d'une toute autre nature (par exemple, "explication de la solution de gestion des marchandises"). Outre le transfert de connaissances mentionné, ces événements communs contribuent dans la pratique à consolider la culture vécue.

2.3.2.2.4 Incitations monétaires et non monétaires

Il faut développer des modèles salariaux flexibles avec un système de bonus pour les commerciaux, ainsi que des primes pour les techniciens dont le travail sur les systèmes des clients est particulièrement durable. Malheureusement, l'entreprise en question ne peut que constater que l'idée a déjà été approuvée par la direction, mais que la planification réelle d'un tel modèle n'a pas encore été réalisée, par manque de temps. Cependant, en raison de la volonté d'une gestion très coopérative et d'un travail en partenariat avec les supérieurs et la direction, ce modèle sera également un projet commun qui sera élaboré par les trois responsables de secteur et qui devrait être lancé de manière uniforme pour tous les employés le 1er janvier 2010. En raison du manque d'objectifs et de l'absence d'une véritable gestion de la qualité, qui sera également introduite, l'introduction effective du système de bonus a dû être reportée. Voici une citation tirée du site Internet de Bertelsmann : "De plus, les incitations monétaires ne suffisent pas pour recruter de jeunes cadres. Leur plan de carrière suit aujourd'hui des modèles moins traditionnels. Ils attendent de leur employeur plus que des bonus et des voitures de fonction : il faut des offres flexibles et pratiques pour les deux sexes afin de pouvoir concilier vie familiale, vie privée et vie professionnelle. Les possibilités de développement personnel sont également de plus en plus importantes dans le choix d'un emploi"[21]. Cette déclaration montre clairement que l'argent, comme on le dit si bien, ne fait pas tout. Les approches non monétaires ont déjà été mises en œuvre en grand nombre. Il s'agit notamment de la connexion des logements des employés d'un point de vue technique, de sorte que chaque employé puisse également travailler depuis son poste de travail à domicile si nécessaire. Le modèle de temps de travail a été conçu de manière très flexible et les arrêts de dernière minute pour des rendez-vous privés sont toujours possibles après une brève consultation avec le directeur de la division.

2.3.2.2.5 Relations avec l'environnement

Dans le domaine des normes, l'engagement clair, tant en interne que vis-à-vis des clients, d'utiliser des produits écologiques et les alternatives les plus écologiques disponibles sur le marché[22], ainsi que des technologies permettant d'éviter la surconsommation d'énergie[23], ont été introduits de manière obligatoire pour tous les clients. Depuis son introduction, cette maxime a été respectée de manière cohérente et promue auprès de chaque client. La rigueur et la cohérence de l'action sont bien sûr incroyablement importantes dans le domaine des normes, sinon elles perdent rapidement leur crédibilité générale. En outre, des politiques d'élimination appropriées ont été mises en place, avec un impact principalement interne sur les employés. La définition d'un format d'e-mail à utiliser pour marquer chaque e-mail a certainement permis d'augmenter l'impact externe. Dans ce que l'on appelle le pied de page de l'e-mail[24], le lecteur trouve la mention "N'imprime cet e-mail que si cela est nécessaire. Please consider the environment before printing this e-mail"[25], y compris le symbole environnemental correspondant.

2.3.2.2.6 Instructions de travail

Les instructions de travail introduites sont un peu différentes, car elles sont plus restrictives ou prescriptives pour les employés. Enfin, le deuxième niveau du modèle de Schein ne concerne pas seulement les valeurs et les normes, mais aussi les standards. Dans l'entreprise en question, la rédaction d'instructions de travail a donc été introduite, notamment en tant que première étape en vue de l'introduction d'un système de gestion de la qualité. Ce qui est déjà courant dans les grandes entreprises ne peut pas être considéré comme un standard dans les petites entreprises. Cependant, les instructions de travail ne doivent pas être considérées comme des interdictions, mais comme "un outil d'aide pour chaque collaborateur afin de pouvoir effectuer des tâches de qualité". Les instructions de travail sont la base de la formation des nouveaux employés"[26]. Ces instructions visent à éliminer toute ambiguïté concernant les processus de travail pour l'avenir et à permettre aux nouveaux employés de se faire une idée de la culture organisationnelle, des responsabilités et des tâches possibles dès le premier jour, de manière purement analytique.

2.3.2.2.7 Climat de l'entreprise

C'est le point opposé aux instructions de travail mentionnées ci-dessus. Là où les procédures, les processus et les questions économiques peuvent être écrits de manière objective avec relativement peu d'efforts, les relations humaines, qui assurent une bonne ambiance de travail, ne sont pas si faciles à prescrire et à mettre en œuvre dans l'entreprise. Les caractéristiques classiques sont les salutations le matin ou dans l'ascenseur, le fait de dire au revoir à ses collègues, la bonne vieille poignée de main, le fait de tenir une porte pour aider, ou la conversation pendant que l'on fume - ce qui devrait inclure les non-fumeurs. Il n'est pas nécessaire qu'un fumeur souffle dans la bouche d'un non-fumeur, ni qu'il démontre qu'un fumeur est une "pire personne". Mais la plupart de ces points sont en fin de compte des caractéristiques de la personnalité de chaque employé, sur lesquelles l'employeur ne peut pas exercer d'influence directe. Il est donc d'autant plus important que la direction montre l'exemple et que les responsables de secteur fassent de même. Ce n'est qu'ainsi que le comportement peut déteindre sur le reste des collaborateurs. Cela ne veut pas dire que l'entreprise ne peut pas être proactive. L'organisation d'une fête d'entreprise est un classique. En tant qu'entreprise basée à Munich, avec l'un des propriétaires de la Wies'n comme client premium, il s'est avéré idéal pour l'entreprise en question de profiter de l'occasion et de mettre en place une "Wies'n d'entreprise".

2.3.2.3 Système de symboles

Le troisième niveau décrit le système de symboles et comprend donc des éléments visibles. Il s'agit en premier lieu de tous les éléments de conception architecturale des bureaux, mais aussi de caractéristiques moins évidentes. Thommen[27] divise en trois domaines : la personnalité des dirigeants, les rituels et les symboles, et la communication en elle-même. Étant donné que ses explications se recoupent en partie avec des thèmes déjà mentionnés et des mesures décrites en détail ailleurs, et que l'univers symbolique à créer présente des caractéristiques totalement différentes selon l'entreprise et la culture d'entreprise, tous les points ne seront pas abordés individuellement dans le cadre de ce travail, à l'aide de l'entreprise de démonstration choisie. L'objectif est de toute façon de démontrer le développement d'une culture d'entreprise dans la pratique à l'aide d'un exemple, mais surtout d'élaborer un point de vue aussi général et transférable que possible. Il s'agit donc de démontrer, à l'aide de quelques mesures pratiques choisies, comment le monde symbolique expliqué par Schein peut être mis en pratique. Les symboles mentionnés ci-dessous sont les suivants :

•  Profil de personnalité des dirigeants
• Rituels des employés envers les clients
• Présentation de l'entreprise à l'extérieur
• Communication
• Conception architecturale

2.3.2.3.1 Personnalité des dirigeants

Un directeur a été nommé le 1er janvier 2010, alors qu'il n'avait jusqu'alors aucune fonction réelle dans l'entreprise. Un signe de changement a été donné à l'intérieur et à l'extérieur. Le sens des problèmes futurs a été mis en avant, des tâches claires ont été distribuées et confiées aux employés, les responsabilités ont été clairement définies pour la première fois et l'implication des responsables de secteur dans tous les processus commerciaux pertinents a démontré une volonté d'apprendre qui, d'une part, rend l'entreprise capable d'agir à long terme et, d'autre part, a façonné la culture d'entreprise de telle sorte que chaque employé a compris que l'entreprise est en croissance. Cela a également été clairement défini comme un objectif de la culture organisationnelle : Savoir que l'entreprise a beaucoup de potentiel et qu'elle compte entièrement sur ses employés.

2.3.2.3.2 Rituels des employés envers les clients

Le contact avec le client a été complètement redéfini. Alors qu'auparavant, toutes les communications avec les clients étaient gérées de manière aléatoire par différents employés de tous les secteurs, aujourd'hui, le premier contact du client est toujours le service commercial. Il est responsable de la suite du traitement et délègue les demandes au personnel technique, à l'administration ou à l'assistance d'équipe, selon les besoins. Le retour au client se fait à nouveau par le biais du service commercial. C'est la seule façon de garantir que le client se sente toujours bien traité. La communication interne encouragée permet en outre de donner au client le sentiment que son interlocuteur est au courant de tous les incidents et qu'il n'y a pas le problème bien connu "une main ne sait pas ce que fait l'autre". La communication avec les clients implique certainement aussi des changements dans le domaine de l'accueil des visiteurs. Le poste de travail de l'assistant d'équipe à la réception a été supprimé et déplacé vers les postes de travail de l'équipe. La zone d'accueil sera désormais une zone de réception pure, qui ne sera pas noyée dans les dossiers, les documents et les notes, mais qui donnera au client une image soignée de l'entreprise sérieuse avec laquelle le client a réellement cherché à entrer en contact. Le contact téléphonique a également été modifié de manière à ce que le siège soit toujours occupé et que, même en cas d'urgence, un centre d'appel externe décroche toujours et réponde au nom de l'entreprise. Le cas où un client ne peut joindre personne est donc révolu. Les images suivantes montrent, à titre d'exemple, le nouveau hall d'entrée de l'entreprise en question.

2.3.2.3.3 Présentation de l'entreprise à l'extérieur

Dans le cadre de l'achèvement des directives CI, nous sommes passés à un parc de véhicules unique. Tous les véhicules du pool ont été commandés de manière uniforme, selon un cahier des charges défini. Les voitures, ainsi que tous les documents commerciaux, seront désormais aux couleurs de l'entreprise, avec le logo et le slogan.

2.3.2.3.4 Communication

Ce point n'a pas encore été suffisamment défini dans l'entreprise en question. L'esprit de compromis nécessaire dans les discussions ainsi que le comportement en matière d'information et de communication laissent encore penser que l'entreprise a commencé très petite et que certains employés sont trop enracinés dans le passé. Cependant, cette caractéristique ne doit pas être passée sous silence car, selon l'auteur, ce phénomène est caractéristique des petites et moyennes entreprises en pleine expansion. C'est souvent à ce niveau que le besoin de rattrapage est le plus important, car la croissance doit s'accompagner de la structuration mentionnée ci-dessus. Dans le cas contraire, l'entreprise risque de perdre sa crédibilité - son "visage" - malgré une culture organisationnelle bien formée.

2.3.2.3.5 Conception architecturale

Cela a été réalisé avec brio dans l'entreprise étudiée. La disposition et l'équipement de l'entrée et des bureaux ont été entièrement repensés. Aujourd'hui, toutes les zones d'accès sont équipées de serrures électroniques avec un système de contrôle d'accès électronique sans contact développé par l'entreprise elle-même, les espaces sont accessibles, une entrée séparée pour les fournisseurs a été créée pour les livraisons de marchandises. Dans le cadre de ce processus, la nécessité d'avoir un bureau d'expédition propre a été acceptée et mise en pratique - le soi-disant "e-stock" (stock électronique) peu utilisé a été récemment transféré dans des entrepôts au sous-sol. Les petites choses comme les numéros de salle qui correspondent à l'identité visuelle ont un certain impact sur l'extérieur. Lors d'une visite guidée de la maison, dont les clients profitent souvent, cela se remarque tout aussi positivement que la restructuration du bureau paysager, qui est maintenant plus vivant grâce à l'utilisation de séparateurs d'espace et de fleurs, bien qu'il n'y ait plus de "chaos". Un changement individuel dans les détails peut n'avoir que peu d'influence, mais au total, même les personnes extérieures peuvent constater que l'ambiance dans l'entreprise est meilleure. C'est peut-être la partie la plus importante de toutes les entreprises : Sentir la réaction positive des employés lorsque plusieurs collègues, au lieu de courir vers la photocopieuse dans le couloir, se retrouvent simplement au milieu du bureau paysager pour récupérer leurs documents et se saluent gentiment. Ainsi, même une base de travail satisfaite peut conduire à un résultat optimisé. Les images suivantes illustrent une comparaison avant/après et permettent de voir les différences réelles en un coup d'œil.

2.3.3 Phases de mise en œuvre selon Schreyögg

Pour finir, il convient d'aborder brièvement les phases de mise en œuvre mentionnées par Schreyögg. Ceci conclut le thème du développement de la culture organisationnelle.

2.3.3.1 Dégeler

Avant qu'un changement puisse avoir lieu, il faut assouplir les structures généralement rigides et les conditions générales qui doivent être considérées comme données. Pour cela, il faut que les employés soient prêts, car ce sont eux qui, en fin de compte, portent en grande partie la culture de l'organisation. Il faut créer des moyens pour encourager la volonté d'essayer quelque chose de nouveau.

2.3.3.2 Changer

Dans la deuxième phase de mise en œuvre, des changements concrets doivent avoir lieu. Dans l'entreprise exemple considérée, on pourrait certainement citer comme changement évolutif le changement de directeur au 01.01.2010. Comme le développement d'une culture organisationnelle est toujours un processus de longue haleine, il n'est guère possible de citer d'autres exemples ici, la plupart des autres évolutions relèvent de la partie évolutive. Toutes les autres mesures mentionnées précédemment en font partie.

2.3.3.3 Refreezing

La dernière étape consiste à garantir la durabilité. Le développement et la formation ciblée d'une culture d'entreprise n'ont de valeur économique que tant que la direction peut veiller à ce que la culture d'organisation soit durable. Cela ne peut se faire que par un contrôle et un retour d'information constants. Contrairement au modèle de Schreyögg, je voudrais souligner que dans la pratique, il y aura toujours un certain développement et que cela devrait être le cas. Mais pour cela aussi - c'est clair - il faut un contrôle permanent et, si nécessaire, un nouveau développement. Un processus d'amélioration continue, par exemple en intégrant à nouveau les suggestions des employés après la mise en œuvre d'améliorations, comme le propose Imai[28], peut sembler un peu éloigné de la pratique. Mais en y regardant de plus près, on se rend compte que le véritable objectif de la culture d'entreprise doit être l'amélioration continue de soi-même. L'affirmation "stagner, c'est reculer"[29] s'applique ici pleinement.

3 Recommandation et perspectives

Le développement d'une culture d'organisation ne peut pas être clairement exprimé par des moyens scientifiques, une recommandation claire pour la gestion des entreprises ne peut pas être donnée en raison de la multitude de possibilités. Il faudra toujours décider si l'on encourage l'individualisme ou le collectivisme, si l'on préconise une culture d'entreprise forte ou plutôt faible.

En fin de compte, la culture organisationnelle doit toujours être entretenue, c'est une structure qui doit être traitée avec précaution car elle est extrêmement puissante. Les explications présentées ici doivent permettre de se faire une idée des méthodes et des effets et d'en tirer des conclusions pour sa propre action.

Peut-être que ce travail peut aussi servir d'aide à la décision lors du développement de ta propre culture d'organisation. Selon l'auteur, la condition la plus importante pour la réussite d'une entreprise est la confiance au sein de l'entreprise. L'une des capacités de la culture d'entreprise est de créer cette confiance. Mais tout cela ne sera couronné de succès que si la culture est vécue à l'intérieur et à l'extérieur des bureaux, non seulement par les employés, mais aussi par le management et la direction. Partout. Toujours. Sans exception.

[1] Bright ; Parkin 1997 : 13
[2] Schreyögg 2008 : 363
[3] Cf. Dierkes, Meinolf, von Rosenstiel, Lutz & Steger 1993 : 10
[4] Cf. Jacques 1951
[5] Marshall ; McLean 1985 : 2-20
[6] Schreyögg 2008 : 265
[7] Cf. Inglhart 1977
[8] Dill ; Hügler 1987 : 146
[9] Cf. Dill ; Hügler 1997 : 147-148
[10] Schein 2004 : 17
[11] Stern.de, o. V. (2010) : Chiffre d'affaires record chez Apple - Les hits de Steve Jobs. En ligne sur Internet : "URL : https://www.stern.de/digital/computer/rekordumsatz-bei-apple-die-hits-von-steve-jobs-1515731.html [date : 21.07.2010]".
[12] Focus Money Online, n.d. (2009) : Le boom de l'iPhone donne une longueur d'avance aux bénéfices. En ligne sur Internet : "URL : https://www.focus.de/finanzen/news/apple-aktie-iphone- boom-confère-avance-des-bénéfices-_aid_446269.html [date : 20.10.2009]".
[13] Peters ; Waterman 2000 : 329
[14] Herbst, D. (2001) : L'identité d'entreprise comme processus de gestion global. En ligne sur Internet : "URL : https://www.ideereich.de/DieterHerbst/th_ci/ciprozess.htm [mise à jour : 26.07.2010]".
[15] Cf. Beyer ; Müller 1997 : 68, Kasper 1990 : 20
[16] Cf. Schreyögg 1990 : 8, Herbst 2001 op. cit.
[17] Cf. Steinmann ; Schreyögg 1997 : 611
[18] Cf. Steinmann ; Schreyögg 1997 : 606
[19] Fondation Bertelsmann, o. V. (2010) : Culture d'entreprise. En ligne sur Internet : "URL : https://www.bertelsmann-stiftung.de/cps/rde/xchg/SID-B71BC9F2-18268A57/bst/hs.xsl /330.htm [mise à jour : 24.07.2010]".
[20] Fondation Bertelsmann , o. V. (2010) : Politique du personnel. En ligne sur Internet : "URL : https://www. bertelsmann- stiftung.de/cps/rde/xchg/SID-B71BC9F2-18268A57/bst/hs.xsl/99666.htm [date : 24.07.2010]".
Page 28
[21] Fondation Bertelsmann, o. V. (2010) : Politique du personnel. En ligne sur Internet : "URL : https://www. bertelsmann- stiftung.de/cps/rde/xchg/SID-B71BC9F2-18268A57/bst/hs.xsl/99666.htm [Date : 24.07.2010]".
[22] Les serveurs dits HP G7, qui ont été développés avec un engagement extrêmement fort en matière d'efficacité énergétique.
[23] On parle ici de la virtualisation comme moyen d'économiser de l'électricité à un niveau hautement appréciable.
[24] infos finales à la fin d'un e-mail, commentaire de l'auteur.
[25] Cf. Ruppelt ; Brandt 2010a : 2
[26] Cf. Ruppelt ; Brandt 2010b :.1
[27] Cf. Thommen 2000
[28] Cf. Imai 1992
[29] Rudolf von Bennigsen-Foerder (1926-89), cadre supérieur allemand, président du conseil d'administration de Veba AG
Répertoire des sources
Bright, D. ; Parkin, B. (1997) : Gestion des ressources humaines - Concepts et pratiques. Business Education Publishers Ltd.
Schreyögg, G. (2008) : Organisation. Les bases d'une conception moderne de l'organisation. 4e éd. entièrement révisée, Gabler.
Dierkes ; Meinolf ; von Rosenstiel ; Lutz & Steger (1993) : La culture d'entreprise en théorie et en pratique - concepts issus de l'économie, de la psychologie et de l'ethnologie. Ulrich (éd.), Campus Verlag.
Jacques, E. (1951) : La culture changeante d'une usine. Londres : Travistock Publications.
Marshall, J. ; McLean, A. (1985) : Exploring Organisation Culture as a Route to Organisational Change. Dans Hammond, V. (éd.) : Current Research in Management, Londres : Francis Pinter.
Inglhart, R. (1977) : The silent revolution : Changing values and political styles among Western publics. Princeton, N.J. : Princeton University Press.
Dill, P. ; Hügler, G. (1987) : Culture d'entreprise et gestion des organisations commerciales - points de départ pour une gestion consciente de la culture. Dans : Heinen, E. (éd.), Munich/Vienne Culture d'entreprise.
Schein, E. H. (2004) : Culture organisationnelle et leadership, troisième édition. New York, N.J. : Wiley Publishers.
Peters, T. J. ; Waterman, R. H. (1998) : A la recherche de l'excellence - Ce que l'on peut apprendre des entreprises américaines les mieux gérées. 9ème édition, Redline Wirtschaftsverlag.
Herbst, D. (2001) : L'identité d'entreprise comme processus de gestion global. En ligne sur Internet : "URL : https://www.ideereich.de/DieterHerbst/th_ci/ciprozess.htm [mise à jour : 26.07.2010]".
Stern.de, o. V. (2010) : Chiffre d'affaires record chez Apple - Les hits de Steve Jobs. En ligne sur Internet : "URL : https://www.stern.de/digital/computer/rekordumsatz-bei-apple-die-hits-von-steve-jobs-1515731.html [date : 21.07.2010]".
Focus Money Online, o. V. (2009) : Le boom de l'iPhone donne une longueur d'avance aux bénéfices. En ligne sur Internet : "URL : https://www.focus.de/finanzen/news/apple-aktie- iphone-boom-donne-une-avance-des-bénéfices-_aid_446269.html [date : 20.10.2009]".
Fondation Bertelsmann, o. V. (2010) : Culture d'entreprise. En ligne sur Internet : "URL : https://www.bertelsmann-stiftung.de/cps/rde/xchg/SID-B71BC9F2- 18268A57/bst/hs.xsl /330.htm [mise à jour : 24.07.2010]".
Fondation Bertelsmann, o. V. (2010) : Politique du personnel. En ligne sur Internet : "URL : https://www.bertelsmann- stiftung.de/cps/rde/xchg/SID-B71BC9F2- 18268A57/bst/hs.xsl/99666.htm [Date : 24.07.2010]".
Kasper, H. (1990) : Management symbolique - Le supérieur hiérarchique comme "donneur de sens". Dans : Bachinger, R. (éd.) : Culture d'entreprise - une voie vers le succès sur le marché. Francfort-sur-le-Main : Allgemeine Zeitung.
Beyer, H. / Müller, H. E. (1997) : Les cultures d'entreprise dans le processus stratégique. Dans : Kadritzke, U. (éd.) : Cultures d'entreprise - Nouveaux concepts de management entre exigence et réalité. Berlin : edition sigma.
Steinmann, H. ; Schreyögg, G. (1997) : Management - Bases de la gestion d'entreprise. 4e éd. revue et augmentée, Wiesbaden.
Ruppelt, P. ; Brandt, C. (2010) : Instructions de travail AAW08.01.014.02 - Directives pour le courrier électronique. Munich : orceo group / Killus Computersysteme GmbH (éd.).
Ruppelt, P. ; Brandt, C. (2010 : Instruction de travail AAW01.01.001.01 - Instruction de travail en détail. Munich : orceo group / Killus Computersysteme GmbH (éd.).
Thommen, J.-P. (2000) : Gestion d'entreprise orientée vers le management. 6e édition, actualisée et complétée. Édition Versus.
Imai, M. (1992) : Kaizen. La clé du succès des Japonais face à la concurrence. Berlin/Francfort-sur-le-Main : Ullstein.